Säker lönsamhet

Det tog ungefär 19 år från det att Anders Danielsson fick sitt första riktiga chefsjobb på Skanska tills han utsågs till vd för hela bolaget.

Styrelsen fastnade bland annat för att han genomdrivit flera betydande lönsamhetsförbättringar av verksamheter som han ansvarat för. Han blev vd för den svenska byggverksamheten 2008 och fyra år senare fick han utmaningen att leda en turnaround av den norska verksamheten. Sedan hade han många av de andra klassiska förutsättningarna. Arbetat länge inom företaget, provat på många olika positioner och arbetat i flera av de länder där företaget bedriver verksamhet.

Beskeden han levererade den 17 januari var bland annat att 3 000 anställda skulle få gå men även att koncernledningen skulle bli mindre samt en rad andra organisatoriska förändringar. Mest uppmärksamhet i Sverige fick nog de stora förändringarna av ledningsgruppen.

– Jag ville ha en tajtare grupp och trycka ut mer ansvar i organisationen. Förändringen innebar även att vi tog bort ett led. Nu rapporterar landscheferna i den europeiska byggverksamheten direkt till mig.

Genom de här åtgärderna ska Skanska öka sin lönsamhet framåt.

Sådana besked levererar man inte utan att ha en stor portion erfarenhet och säkerhet i sin chefsroll. Anders Danielsson betecknar själv tiden efter att han fått sin första formella chefsroll, 1999, som en period då han utvecklades mycket både som medarbetare i Skanska och som människa. Han hade då arbetat i företaget i åtta år.

– Jag hade visserligen varit arbetsledare tidigare men då blev jag distriktschef i Stockholm med ansvar för att leda 35 tjänstemän och lika många yrkesarbetare. Det där steget innebar att jag kände tydligt att nu har jag inte bara ansvar för mig själv utan ansvar även för andra människor och för att lyckas med verksamheten.

Han framhåller att han fick stort stöd av sin företrädare och bra utbildning.

Bland de projekt som rullade förbi de åren fanns ombyggnaden av S:t Görans barnsjukhus, nytt huvudkontor för Electrolux, Novumprojektet i Flemingsberg med mera.

– Jag har fått nya utmaningar i rätt läge och gått steg för steg. Med ökat ansvar och rätt stöd utvecklas man.

Andra saker som Anders Danielsson framhåller har utvecklat honom, både professionellt och privat, är att arbeta i andra länder. Att rent praktiskt få lära sig att saker och ting görs annorlunda än här hemma och kulturell inverkan på hur ledarskapet bedrivs.

Han jobbade under två år i Norge och en kort tid i Storbritannien. Sedan i sju månader i USA innan det blev aktuellt att ta över som vd.

– Hur mycket vi än hoppas att vi gör saker bäst i världen, så är det inte alltid så. Det kan ofta göras på andra sätt, lika bra, och ibland bättre.

Ett exempel som han lyfter fram är säkerhets­tänket i Storbritannien.

– Vi ligger långt framme, men de har kommit längre. I ett företag som Skanska innebär närvaron på många olika marknader att vi kan försöka dra nytta av de riktigt bra förebilderna och dela vidare dem i organisationen.

Han återkommer till säkerhetsfrågan när vår diskussion kommer in på vad som kan vara riktigt tufft i jobbet. Allvarliga arbetsplatsolyckor är något som tar mycket hårt på honom.

– Det är oerhört svåra situationer. Att komma ut till medarbetare och kanske familjemedlemmar till någon som förolyckats eller skadats svårt är händelser som tar hårt och sätter sig djupt.

– Det ska inte hända, vi jobbar stenhårt för att förbättra oss hela tiden. Alla har rätt att komma hem från jobbet oskadda varje dag. Jag accepterar inte att vi fortfarande har olyckor på våra arbetsplatser.

Att olyckor händer för att man driver lönsamhetsmål för hårt är något han bestämt avvisar.

– Det stämmer inte alls. Det är min bestämda uppfattning att säkra arbetsplatser och lönsamhet går hand i hand. När vi har bra koll på projekten, ordning och reda, så blir det både lönsamt och tryggt. Slarvas det med säkerheten är det ett tecken på att man inte heller har kontroll på det övriga genomförandet och ekonomin. Vi har allt att tjäna på att ha så säkra arbetsplatser som möjligt.

Även om Skanskas omsättning till 80–85 procent kommer från byggverksamheten så är det projektutveckling som står för 50–60 procent av resultatet ett normalår. Där har Anders Danielsson uppdraget att öka tillväxten, främst i den kommersiella delen.

– Vår strategi är att vi vill växa inom projektutveckling av fastigheter, bostäder och infrastruktur så att vi får en bättre balans i värderingen av företaget.

Några tankar på att bygga substans genom ett fastighetsbestånd finns dock inte. Han anser att man är ganska duktiga på att få bra betalt.

– Det har gått i perioder, vi försöker hitta den optimala tidpunkten. Det har funnits tillfällen under de senaste 15–20 åren då vi legat lite längre på färdigställda fastigheter för att vi tyckt att det inte är rätt tajming att sälja just då.

Vi har inga problem med att ligga kvar med fastigheter och det gör vi om vi känner att det är rätt, men de senaste åren har vi sålt snabbare eftersom det varit en mycket gynnsam marknad både på hyresgästsidan och investerarsidan.

I USA har Skanska varit mycket lyckosamma med sin fastighetsutveckling, en satsning som påbörjades för ungefär tio år sedan – just när världen upplevde en finanskris.

Nyckeln till framgången anser han har varit att man haft en bra strategi, väldigt bra människor med bra kompetens. Inte minst viktigt är att man varit mycket disciplinerade i den meningen att man har hållit sig till strategin.

– Vi är väldigt noga med vilka produkter vi ska ha, vilka städer och lägen. Det har gjort att det finns ett stort förtroende i marknaden för våra miljöklassade byggnader.

Det är tydligt att han ser framför sig att en stor del av tillväxten ska komma från de amerikanska projekten.

– Vi vill gärna växa och tittar på fler städer, men det är viktigt att verkligen hålla sig till dem där man ser en potential.

Men även i den svenska verksamheten har man nu fått upp fastighetsutvecklingsvolymen på en god nivå i storstäderna. Men här görs även flera projekt ute i landet i byggrörelsen.

– Det har växt i omfattning under de senaste tio åren. Vi kallar det ”bundle construction”, det vill säga vi har knutit ihop affären innan byggnadsarbetena påbörjats. De projekten bygger på att projektrisken är minimerad genom att en hyresgäst finns kontrakterad och även att en investerare är klar som köpare vid färdigställandet. Sedan gäller det att genomföra byggprocessen på ett effektivt sätt också.

Marginalen i byggverksamheten har varit ett sorgebarn i företaget de senaste åren. Det är fyra år sedan man där nådde upp till sitt mål om 3,5 procents rörelsemarginal.

Problemet är inte unikt för bolaget, många kämpar med det och under många år har det varit ett återkommande problem. Är det ökad konkurrens, orealistiska mål eller vad är anledningen?

– Marknaden förändras hela tiden. De senaste tio åren har den internationella konkurrensen ökat här i Norden, men trots det tycker jag att vi har visat att det går att tjäna pengar i en hårt konkurrensutsatt marknad. I Sverige har vi legat på mycket bra nivåer under lång tid.

Anders Danielsson framhåller att kärnfrågan för att ha lönsam byggverksamhet är att ha rätt människor ute i verksamheten. Rätt kompetens på rätt plats.

– Ett av de stora misstag man kan göra i en bra marknad är att expandera för snabbt och inte lyckas tillsätta rätt personer.

Något annat grundläggande är att ha ett antal nödvändiga processer på plats. Hur projekt selekteras, hur riskanalyser ska göras, kalkylmodeller, inköp och planering av genomförandet med mera.

– Sedan gäller det också att säkerställa att organisationen följer dem och att vara disciplinerad och hålla dig till strategin. Det är egentligen inga konstigheter, utmaningen är att se till att det händer ute i verksamheten. Det har vi lyckats väldigt bra med i många år här i Sverige.

Han understryker också vikten av att ha en bra ekonomisk transparens i projekten, att hela tiden följa upp vad som är gjort och vilka återstående arbeten som finns.

– Har du inte den transparensen så ser du inte problemen förrän det är för sent att vidtaga åtgärder för att göra skillnad. I ett projekt kan det ibland uppstå problem, men är du bara på frågorna direkt och vet var du står ekonomiskt så går det ofta att vrida det rätt.

Det talas mycket om digitalisering, hur påverkar det er verksamhet?

– Det stämmer, och utvecklingen går snabbt nu. Det finns två delar i det där kan man säga. Dels är det i hur vi arbetar. BIM (byggnadsinformationsmodellering) används sedan länge men utvecklas och förfinas. Det ger oss möjlighet att styra bättre, att återkoppla erfarenheter med mera.

– Sedan är det byggnaderna och anläggningarna i sig som kan ge ifrån sig mängder med information som gör att drift och underhåll kan effektiviseras och optimeras.

– Men byggnaderna levererar så otroligt mycket information som ännu inte används och det där är riktigt spännande, jag känner att utvecklingen tagit fart där nu.

Någon central stab eller liknande som styr den här utvecklingen har inte Skanska. Anders Danielssons filosofi när det gäller sådant är helt samstämmig med bolagets kultur som innebär att utveckling av produkter, metoder och arbetssätt sker bäst ute i produktionen.

– Sedan är det vår uppgift i ledningen att dela vidare det så att vi inte uppfinner hjulet på flera platser.

Bygger vi mer livscykeleffektivt i dag?

– Ja, det gör vi. Bland annat har kunderna blivit mer och mer uppmärksamma på det och ställer högre krav. Det där är något jag ofta tar upp med politiker som jag träffar. Offentliga upphandlingar står för vår egen del för ungefär hälften av omsättningen i Sverige. Där ser jag ökade krav när det gäller livscykelkostnader, men jag tycker att de kunde göra mer för att påverka riktningen.

– När vi bygger åt oss själva har vi alltid livscykelkostnaden i centrum för vi vet att det skapar värde till fastigheten.

– Det går i rätt riktning men om våra kunder, framför allt de offentliga, ställer högre krav kan utvecklingen gå snabbare.

”Det viktigaste är att man snabbt får grepp om var problemen sitter. Sedan ta fram ett team som du tror på.”

Vad är de viktigaste greppen när man behöver göra stora förändringar i ett företag?

– Jag ledde en turnaround i Norge och har varit med om att göra liknande saker i Sverige tidigare. Det viktigaste är att man snabbt får grepp om var problemen sitter. Sedan ta fram ett team som du tror på – rätt människor omkring dig är absolut kritiskt. Sedan att tillsammans med det teamet ta fram en handlingsplan och sjösätta den så fort det är rimligt. Självklart måste du även få med dig organisationen – klara av att kommunicera vad som ska göras och få ett momentum, en positiv energi där alla medarbetare förstår varför åtgärderna vidtas.

Kommer det att krävas en turnaround för er bostadsutvecklingsaffär i Sverige?

– För vår egen del har vi en bra position. Försäljningen har minskat men tittar man på hur många osålda, färdigställda lägenheter vi har så är det ju på en mycket låg nivå sett till hela vår verksamhet. Och vi låg nu vid halvårsskiftet på en försäljningsgrad om 71 procent i pågående produktion och det är en komfortabel nivå för oss.

– Dessutom har vi en finansiell styrka och kan ta tillvara på möjligheter som uppstår i en sämre marknad.