Mer psykolog än ingenjör

Det var de riktigt stora projekten som lockade och de osäkra framtidsutsikterna i hemstaden Norrköping som drev honom. Så snart den då obligatoriska militärtjänsten var över flyttade han till Stockholm och Väg- och vattenlinjen på KTH.

– I dag är läget ett helt annat i Norrköping. Då bolmade det mest kring stora industrier i centrala staden, samtidigt som arbetslösheten bredde ut sig allt efter att företagen lades ned. De är borta helt nu och det gamla industrilandskapet har utvecklats till en fantastisk tillgång, och nya verksamheter har ersatt den gamla industrin. Så vem vet hur det hade blivit om jag växt upp där i dag, funderar Mikael Lundström högt.

Ja, förändringarna har varit stora i samhället och på fastighetsmarknaden. Tittar man på Mikael Lundströms karriär så finns det något av en röd tråd som anknyter till det. Han har varit inne i verksamheter där det funnits behov av förändringar. Lite av en ”intreprenör”. Samt att han flängt land och rike runt. Numera bor han i Stockholms innerstad och har gångavstånd till Svefas kontor i city.

Under tjugofem år, 1988-2012, bodde han med familjen i Skåne och pendlade mycket till Stockholm och Göteborg.

– Mitt arbetsliv har präglats av mycket resande och jag har gillat det väldigt mycket. Det har gett mig unik kännedom om olika marknader, i synnerhet Malmö, Göteborg och Stockholm.

Arbetet på Svefa innebär inte lika mycket resande men företaget har många kontor ute i landet och de ska besökas med jämna mellanrum, särskilt de större kontoren. Men för den sakens skull förskansar han sig inte i Stockholmslägenheten på fritiden.

Längre ledigheter fördelar han i stället mellan två andra ställen, Österlen eller Mallorca. På Österlen är det huset i Svinaberga, strax söder om Kivik, som lockar. På Mallorca ligger familjens finca några mil från Palma, uppe i bergen.

Hus brukar innebära att det alltid finns att göra, men någon hemmasnickare är inte Lundström.

– Nej sånt överlåter jag gärna till kunniga hantverkare, däremot är jag road av design och lägger mig gärna i hur vi ska ändra eller inreda.

Tillbaka till mitten av 80-talet och de första stegen efter utbildningen på KTH.

– Det där med stora projekt tappade jag snabbt intresse för. Jag tillbringade de första två åren efter utbildningen på byggföretaget Siab i ett stort underjordiskt projekt vid centralstationen i Stockholm. Det var helt enkelt inget för mig märkte jag, så jag sökte mig därifrån.

Hans nästa anhalt blev K-Konsult, och där handlade det mycket om att rycka in i olika byggtvister och finna lösningar till dem. Där fick han sin första riktiga insikt i att det inte bara gäller en ingenjörsmässigt riktig lösning, utan att det ligger en hel del psykologi i att få två eller fler parter att komma överens.

Men det var på NCC som han på allvar lärde sig att se bakom siffrorna, att nå personerna och försöka bygga relationer. Han hade kommit in strax efter sammanslagningen av ABV och Johnson Construction, som skapat NCC. Två affärskulturer som skilde sig ganska mycket åt skulle bli en. Han hamnade på Malmökontoret.

Redan efter något år blev han inkallad till sin närmaste chef som meddelade honom att de ville att han skulle bli regionchef för fastighetsförvaltningen inom den södra regionen.

Under två-tre år åkte jag som en skottspole mellan olika städer med uppgiften att försöka behålla våra hyresgäster

– Finanskrisen och den påföljande lågkonjunkturen innebar att våra hyresgäster mådde jättedåligt. De klarade inte hyresbetalningarna, många verksamheter gick under och här gällde det att rädda vad som räddas kunde. Under två-tre år åkte jag som en skottspole mellan olika städer med uppgiften att försöka behålla våra hyresgäster, hitta vägar framåt så att inte våra fastigheter tömdes helt.

Mikael Lundström konstaterar att det där var en hård skola men att han var ganska bra på det. Det gick inte att gå på som en bulldozer, utan här gällde det mer att medla mellan olika intressen. Att pungslå hyresgästen på de sista kronorna var en omöjlighet, lika lite som de kunde hävda gratishyra från NCC.

Från NCC gick han vidare till Skandia som vid den tiden fortfarande var en av Sveriges absolut största fastighetsägare.

– Jag kommer ihåg att jag vid anställningsintervjun ifrågasatte varför Skandia som försäkringsbolag skulle ha en så stor fastighetsavdelning, jag visste inte att man då hade en plan för outsourcing av större delen av den.

Han fick jobbet som regionchef för Öresund, och det ledde senare till att han följde med i den banbrytande outsourcingen till JLL. Det innebar också att han blev tvungen att till stor del arbeta på Stockholmskontoret i veckorna.

– Det var mycket lärorikt och förutom Skandias bestånd fick vi uppdrag från många andra mycket krävande internationella kunder, bland annat några stora tyska fonder.

Men någonstans skavde det i samarbetet mellan JLL och Skandia. Det uppstod hela tiden frågetecken om vem som hade ansvaret, hur långt det gällde. Skandia valde att efter fem år, när managementavtalet löpte ut, ta tillbaka verksamheten.

Nu öppnade sig en intressant möjlighet nära hemmet i Bjärred. Han fick tjänsten som regiondirektör vid Akademiska Hus i Lund.

Han var tillbaka på heltid i Skåne där familjen hade bott hela tiden medan han veckopendlat till jobbet i Stockholm under åren på Skandia och NCC.

Men tre år senare var det dags igen. Akademiska Hus behövde en ny vd efter att Joakim Ollén fått lämna och den tillfällige efterträdaren Thomas Norell skulle gå i pension.

Det blev en rigorös process och styrelsens val blev den interna kandidaten, Mikael Lundström.

Det statliga bolaget var kanske det som hade kvar mest arv från den gamla Byggnadsstyrelsen i sin organisation. En enorm detaljkunskap om byggnaderna men väl fyrkantigt och hela tiden i något slags strid med lärosätenas ledningar.

– Här var det mycket varumärkesfrågor, att vårda bolagets speciella kunskaper och förstå de många olika viljor och krav som fanns på oss och på våra hyresgäster. Det fanns också många effektiviseringsåtgärder som behövde göras. Man byggde gärna egna system i stället för att använda standardsystem.

Men arbetet som koncernchef innebar åter en stationering på annan ort, och han började veckopendla till Akademiska Hus huvudkontor i Göteborg. Två år in i anställningen meddelade Lundström styrelsen att han måste avbryta anställningen på grund av familjeskäl.

Efter tiden på Akademiska Hus hade han tänkt styra sin tid lite mer självständigt och ta en del konsultuppdrag. På så vis kom han in i Svefa lite från sidan. Han blev ombedd av Per Granath, som då ägde 20 procent i bolaget, att hjälpa till på konsultbasis.

Men uppdraget som senior advisor kom att ta en stor del av hans tid. Man ville vrida upp lönsamheten, och Lundström gjorde bedömningen att det fanns några tydliga åtgärder som relativt enkelt kunde påverka i positiv riktning. Något år senare behövde en ny vd rekryteras och han erbjöds jobbet.

I dag är Svefa ägt till 84 procent av Broviken, som blev storägare för två år sedan. Ledning och styrelse samt en del medarbetare äger resterande aktier.

– Det här är ett exempel på en lyckad privatisering av statlig verksamhet, som stegvis utvecklats till dagens bolag.

Privatiseringen skedde i mitten av 90-talet då ungefär ett 60-tal anställda blev delägare. 25 år senare hade delägarskaran utökats till över 100 stycken, men många av dessa arbetade inte längre i företaget. De fick utdelning men var ju inte längre några som påverkade verksamheten med extra driv eller liknande positiva bidrag. Något behövde göras på ägarsidan.

Under en rad år uppvaktades man med jämna mellanrum av någon som ville förvärva, men det blev aldrig några riktigt djupa diskussioner.

– Vi bestämde oss för att göra en strukturerad process och bjöd ut bolaget till försäljning. Det var väl 10-15 olika intressenter som fanns med. Till sist blev det Broviken som förutom ett bra upplägg kändes som en naturlig tagare då de bygger en koncern med konsultföretag.

Affären gick till så att Broviken förvärvade hela Svefa, och därefter fick ledning, styrelse samt en del konsulter köpa in sig i det holdingbolag som äger Svefa. Det finns en idé om att Broviken ska börsnoteras inom ett par år.

– Det här har gett oss en nytändning med mer engagemang bland de nu aktiva delägarna. Den dagliga verksamheten är vi mycket trygga med hur vi ska utveckla. Med Broviken som aktiv ägare får vi dessutom större möjlighet via kompletterande förvärv. De kan konsulting och har möjlighet att stötta i förvärvsprocess och finansiella upplägg.

Han är lågmäld när han beskriver hur verksamheten kunnat växa under de år han varit vd på Svefa.

– Jag såg till att rensa bort en del överflödig overhead och vi har köpt till några mindre bitar, men sedan har ju marknaden varit väldigt god.

Ett av de tydliga avtryck han gjort är satsningen inom samhällsbyggnad och projektutveckling och särskilt den där man stöttar kommuner i deras processer.

– Vi hade en omsättning kring 20 mkr på den verksamhet som riktades mot kommuner. Jag kände att med vår breda erfarenhet och kunskap så borde vi kunna göra mer där. I dag omsätter vi ungefär 140 mkr från kommuner och kommunala bolag. Övriga intäkter på över 230 mkr kommer från hela fastighetsbranschen men uppstår ofta i tvärsnittet mellan privat sektor och offentlig sektor, ett område där vi har unik kunskap om bägge sidors speciella förutsättningar.

Mikael Lundström tror att marknaden kommer att vara fortsatt god inom den här framgångssektorn för Svefa, även om fastighetsmarknaden nu kyls av.

– Det är ofta långa processer och allt är ju inte planering och markfrågor för bostadsproduktion. Stora industriprojekt och infrastruktursatsningar fortsätter och sedan kommer det andra i gång igen.

Är det inom den verksamheten ni ska växa, eller hur ska det ske?

– Ja, jag tror vi har möjlighet att öka där, men även genom att komplettera med en del andra kompetenser. För att växa med kanske 100 medarbetare till och nå en omsättning kring 500 mkr så behöver vi troligen både växa organiskt och via några förvärv.

Ni finns endast på den svenska marknaden, många av era konkurrenter finns även i andra länder. Hur tänker ni där?

– Jo, vi sneglar på möjligheten. Närmast till ligger Norge eftersom Broviken äger ett bolag inom projektledning där och kunskapen om den norska marknaden kan underlätta en eventuell etablering.

Transaktioner har aldrig blivit någon riktigt stor affär hos er, hur kommer det sig?

– Vi är annorlunda än många av dem som fokuserar hårt på transaktioner. Jag tycker att vi har en hygglig omfattning där, men den kan ju bli större. Vi är starka i affärer som behöver ske stegvis, där vi med bred kompetens kan vara med under lång tid. Och när det gäller samhällsfastigheter har vi tagit en bra position.