Läs utdrag ur boken ”Erik Paulsson – Superentreprenören”

Det är en bok som berättar om Erik Paulssons fantastiska resa från bondpojke till att bli en av fastighets- och finans-Sveriges allra mäktigaste personer. Boken lyfter fram hans livsgärning och ska fungera som inspiration för andra unga entreprenörer.

Erik Paulsson bor sedan några år åter på Bjärehalvön. Han är inte längre aktiv i sina bolag. Hans son och dotter, Svante och Sara, driver familjebolaget Backahill AB.

Kapitel 7: Plantor knoppas av – imperiet tar form

När Erik åkte till Stockholm i augusti 1993 efter att Peab tagit över BPA så handlade det om överlevnad – att bygga ett fastighetsimperium fanns det inga tankar på då. Krisen var långt ifrån över, läget var akut för både BPA och Peab.

– Pengar var en bristvara vid den här tiden och vi behövde omvandla tillgångar till likvida medel, minns Jan Litborn. Vi gjorde försäljningar precis innan löneutbetalningarna. Erik jobbade frenetiskt för att se till att medarbetarna skulle få sina löner i tid, det har alltid varit viktigt för Erik. Det är inget snack om saken utan att Erik var drivande i den här affären och han hade alltid Peabs bästa framför ögonen.

Även om byggsektorn med närmare 6.000 anställda flyttats över till Peab så var BPA fortfarande ett stort företag med närmare 8.000 anställda kvar. Här fanns en riktigt stor installationsdivision med VVS, ventilation och el, en av Europas största målerirörelser med runt 2.000 anställda, kran- och hissverksamhet samt mycket fasta tillgångar och bygg- och markrättigheter både i Sverige och utomlands.

Nu handlade det om att fort skaffa sig en bild över vad man tagit över, rationalisera och omvandla tillgångar till pengar.

Erik tog tag i taktpinnen direkt. Han var outtröttlig i arbetet med att få ordning på allt, folk i hans omgivning beskriver det som att ”Erik kom in som en stormvind, han sprang som en Duracellkanin och ledde arbetet från dag 1”. Med mer än 30 år av entreprenörskap i bagaget så var Erik klar över en sak när det kom till att framgångsrikt driva företag:

– Det finns bara ett sätt att tjäna pengar: att spara. Det är viktigt att anpassa kostymen, säger han.

Vid sitt första besök på huvudkontoret i Stockholm skjutsades en förvånad Erik dit av en privatchaufför i limousin – en extravagans som snabbt försvann.

BPA:s nye styrelseordförande blev snabbt varse om att byggfackets gamla storbolag hade en kostym som var flera nummer för stor. Vid sitt första besök på huvudkontoret i Stockholm skjutsades en förvånad Erik dit av en privatchaufför i limousin – en extravagans som snabbt försvann.

Eriks intåg på huvudkontoret innebar dramatiska förändringar för många höga tjänstemän som genom åren skaffat sig förmånliga avtal. Organisationen slimmades dramatiskt och snart flyttade Erik BPA:s huvudkontor till ett mindre anspråkslöst läge.

Såg till att det fanns en ny dörr öppen

Personalnedskärningarna genomfördes ofta utan någon större dramatik. Även om Erik kunde vara väldigt övertygande så såg han också till att det fanns en ny dörr öppen.

”Jag vet inte riktigt vad som hände där inne men jag har sagt upp mig och det känns förbaskat bra”, sa till exempel en högre tjänsteman i BPA när han klev ut ur Eriks kontor efter att ha haft ett möte en morgon med den arbetande styrelseordföranden.

Tempot var högt och kreativiteten stor för att lösa likviditetskrisen i bolagen samt renodla verksamheten i BPA. Det gjordes även en rad nyemissioner. Bland annat klev Trelleborg in som ny delägare genom att apportera in sin stora ventilationsverksamhet. 1996 såldes hela målerirörelsen till ett tyskt bolag. Själva rekonstruktionen av BPA pågick fram till 1998 och året efter lämnade Erik bolaget när aktierna såldes till riskkapitalbolaget Procuritas. Efter rekonstruktionen hade BPA en stark position gällande installation av ventilation, VVS och el-teknik och sommaren 2000 fusionerades man med norska Telenors IT-service- och installationsbolag som hette Bravida. Det nya Bravida blev marknadsledande i Norden på installations- och servicetjänster med 13.000 anställda.

Erik var den drivande motorn som det mesta kretsade kring under den här tiden men han hade hjälp av ett antal personer som handplockats för att hjälpa till med att få ordning på allt. Göran Hellström och Lars Rosvall, båda före detta ekonomichefer på Peab, följde med till Stockholm som konsulter, där fanns sedan tidigare advokaten Jan Litborn och under den första tiden utökades kretsen runt Erik. Bland annat fick Mia Halldén en roll som assistent till Erik. Mia jobbade som sekreterare i BPA:s koncernledning och när Erik skulle flytta till Storheden 1995 frågade han om Mia ville följa med som hans assistent.

– Jag tror det var Eriks hustru Gunilla som föreslog att han skulle ta med mig till Storheden. Så började det, berättar Mia som var Eriks assistent under alla åren i Stockholm.

Mia Halldén skötte all markservice och såg till att allt fungerade runt Erik så att han kunde fortsätta fokusera fullt ut på att göra affärer.

Eriks första bostad i Stockholm var en tvåa på Karlavägen som ägdes av BPA. I den här lägenheten inleddes en morgonritual som blev en av hans signaturer under åren i Stockholm: frukostmöte hemma hos Erik.

Frukosten var en viktig måltid för Erik. Den intogs tidigt på morgonen, gärna redan runt 6:00 och han åt sällan ensam.

Frukosten var en viktig måltid för Erik. Den intogs tidigt på morgonen, gärna redan runt 6:00 och han åt sällan ensam. Erik erbjöd alltid medarbetare eller affärsbekanta från Skåne att övernatta i sin lägenhet i stället för att bo på hotell och han var en perfekt värd där det bjöds på en stadig frukost innehållandes kaffe, kokta ägg, kaviar, bröd och ost.

Dessutom bjöd Erik ofta hem gäster till dagens första måltid. Under sin första tid i Stockholm upptäckte Erik att det var svårt att få till möten med de han behövde träffa då deras kalendrar ofta var fulltecknade under arbetsdagen. Erik gillar inte att vänta så han kom på en egen lösning. Det var få som hade något inbokat så tidigt på morgonen – så samtidigt som kropparna laddades med energi kunde Erik få till de samtal och möten han behövde utan att vänta alltför länge.

– När Erik hade bråttom så bjöd han alltid hem till frukost hos sig kl 6, allra senast 6:30, berättar finansmannen Jonas Wahlström. Han kokade ägg utan att ta tid och det var full rock’n’roll direkt. Han hade en fantastisk drivkraft och var fylld av inre energi. Han har världsrekordet i att jobba dygnet runt.

Fastigheten på Villagatan hade tidigare varit Sovjets gamla ambassad och köptes av Erik och Jonas Wahlström för att byggas om till bostadsrätter.

Frukostmötena hos Erik blev snabbt omtalade och de fortsatte även när han flyttade vidare, först till Brahegatan och därefter till en bostadsrätt på Villagatan. Fastigheten på Villagatan hade tidigare varit Sovjets gamla ambassad och köptes av Erik och Jonas Wahlström för att byggas om till bostadsrätter. Erik och Jonas skulle ha en lägenhet vardera och de övriga skulle säljas. Från början hade Erik valt en attraktiv lägenhet högt upp i fastigheten men han var som vanligt flexibel och flyttade successivt nedåt i fastigheten efterhand som lägenheterna såldes. Det slutade med att Erik tog en lägenhet på bottenvåningen.

Under den första tiden i Stockholm avslutades de långa och händelserika arbetsdagarna med en sen middag på Restaurang Muntergök på Grev Turegatan på Östermalm.

”Lägga upp taktiken för kommande 24 timmarna”

– Vi samlades där för att uppdatera varandra om vad som hänt under dagen och lägga upp taktiken för de kommande 24 timmarna. Det var en intensiv tid, minns Jan Litborn.

Flytten till Stockholm var också början på uppdelningen mellan Peab-bröderna, inte bara geografiskt. Mats fokuserade på Peab och produktion medan Erik tog ansvar för affärerna och hanterade likviditetskrisen i bolagen.

I BPA fanns även ett stort fastighetsbestånd som ingen egentligen riktigt visste omfattningen av vid övertagandet men som man snabbt behövde skapa sig en bild över. Fastigheterna sorterades in i tre olika kategorier: de som kunde säljas direkt, de som var en planta till kommande börsnotering samt de som behövde renoveras och förädlas för att bli värdefulla. Eller kort och gott: A- B- och C-fastigheter.

En rad attraktiva innerstadsfastigheter i Stockholm, så kallade A-fastigheter, såldes omgående till Byggnadsarbetareförbundet och Kommunal och löste en akut likviditetskris. BPA:s resterande fastighetsbestånd lyftes efterhand in i två andra fastighetsbolag, Oskarsborg fick C-fastigheterna och börsnoterade Fastighets AB Storheden tog hand om B-beståndet. Även LO-sfären och Peab blev delägare i dessa båda bolag genom att sälja in en del av sina fastigheter.

Med Storheden och Oskarsborg startade Eriks resa inom fastighetsvärlden – de båda bolagen blev sedan tillsammans med det fackföreningskontrollerade Wihlborgs viktiga verktyg när en lång rad stora fastighetsaffärer gjordes under de första åren efter BPA-övertagandet. Relationen med fackförbunden var bra och öppnade upp för många affärsmöjligheter.

Han var snabb, snabbare än de allra flesta, i huvudräkning och magkänslan som guidat honom så framgångsrikt under alla entreprenörsåren nere i nordvästra Skåne fungerade lika bra på fastigheter.

Erik var ny i branschen men hans mod och driv att göra affärer som funnits med honom sedan barnsben var kvar och hjälpte honom snabbt in i den nya världen. Han var snabb, snabbare än de allra flesta, i huvudräkning och magkänslan som guidat honom så framgångsrikt under alla entreprenörsåren nere i nordvästra Skåne fungerade lika bra på fastigheter.

Han utgick gärna från en enkel ABC-kalkyl som bestod av intäkter och utgifter samt en väldigt snäv tidsaxel.

Att säga att Erik avskydde är kanske ett starkt ord men han gillade inte att få en massa dokument i handen gällande en fastighet – han föredrog att gå en egen runda i fastigheten som var till salu och känna efter och inspekterade gärna källare och vind.

– Går jag in i ett hus så får jag snabbt en känsla om det stämmer utan att läsa handlingar och göra kalkyler. Sen handlar det om läget, det är det allra viktigaste, säger Erik.

Under åren hade BPA byggt upp en egen fastighetsavdelning med mer än 50 anställda men under rekonstruktionens första fas försvann den avdelningen mer eller mindre helt. Erik Paulsson fick hantera mycket själv men behövde hjälp av folk med erfarenhet och kompetens i den delvis nya branschen. Jakten på en ny affär och nödvändigt kapital förde Erik till Nyköping där han sprang på rätt person.

Jag sökte honom men jag kom aldrig förbi hans sekreterare.

Bröderna Gustaf och Christian Hermelin hade precis avslutat en imponerande entreprenörsresa med fastigheter i Norrlands inland och nu jagade storebror Gustaf partners till ett större fastighetsprojekt hemma i Sörmland. Gustaf hade under en tid diskuterat med BPA:s förra organisation om ett samarbete men efter Peabs övertagande fick inte Gustaf något svar.

– Jag hörde att det var en person som bestämde allt, en skåning vid namn Erik Paulsson. Jag sökte honom men jag kom aldrig förbi hans sekreterare, Mia Halldén, berättar Gustaf.

Via Johan Ericsson på Catella lyckades Gustaf till sist få kontakt med Erik, som lockad av att kunna göra en affär lät sig hämtas av Gustaf i bil och åka ner till Nyköping en eftermiddag.

”Du, nu har jag hjälpt dig så mycket så nu är det du som inställer dig på mitt kontor på måndag morgon kl 7 och jobbar för mig”.

Kommunen ville köpa tillbaka mark man sålt till BPA en gång i tiden. BPA behövde pengar och Erik var glad att kunna göra en affär och fylla på kassakistan. På vägen tillbaka till Stockholm föreslog Gustaf att Erik skulle satsa en del av miljonerna i Gustafs projekt.

– Erik tittade på mig och sa: ”Du, nu har jag hjälpt dig så mycket så nu är det du som inställer dig på mitt kontor på måndag morgon kl 7 och jobbar för mig. Vi har jättemycket att göra och jag är helt ensam.”

Starten på en lång affärsmässig relation

Gustaf skrattar när han berättar om första mötet – det här blev starten på en lång affärsmässig relation mellan de båda herrarna. Gustaf var redan ett aktat namn i fastighetsbranschen och började som konsult. Gustaf har sen under tre decennier haft en rad viktiga roller: han har varit VD, styrelsemedlem och delägare i flera av de fastighetsbolag som Erik haft intressen i.

Gustaf insåg snabbt att han behövde hjälp och tog in sin bror Christian som också hade värdefull erfarenhet från fastighetsbranschen. Även Christian har stannat i bolagssfären och har jobbat nära Erik i många år, främst i Oskarsborg och därefter Fabege där han efterträdde Erik som vd 2007 och satt på den posten i tolv år.

Erik följde inga mallar och hade inga gamla relationer med någon av de etablerade aktörerna inom branschen.

Finanskrisen på 90-talet slog hårt på fastighetsbranschen och det tog lång tid att återhämta sig och även återvinna förtroendet för branschen. Det var många som inte ville befatta sig med fastigheter på lång tid, Erik hade en fördel när han kom in i denna sektor då han var ny, okänd och ville göra affärer.

Erik följde inga mallar och hade inga gamla relationer med någon av de etablerade aktörerna inom branschen. Han kunde och gjorde affärer med de som ville.

Catella-duon Johan Ericsson och Lennart Schuss var ofta med i bakgrunden och satte upp affärerna:

– Genom BPA-affären och en rad andra affärer fick vi en position på fastighetsmarknaden och hamnade mitt i flödet gällande större affärer, säger Johan Ericsson. Vi gjorde mycket med Erik som alltid var tillgänglig och intresserad av en affär. Trots att det var en stor kris så vågade Erik göra saker, han såg möjligheterna i stället för problemen och det tycker jag kännetecknar en stor entreprenör.

Ett kännetecken för fastighetsbolag som Erik kontrollerar är att det råder en hög aktivitet både vad gäller att utveckla och avveckla fastighetsbeståndet. Erik jobbade konstant med innehållet för att öka värdet. Det kunde handla om att byta till sig fastighet för fastighet tills han ägde hela kvarteret, han byggde på höjden och förtätade mot innergårdarna och han var duktig på att hitta hyresgäster till tomma lokaler.

Det var så han jobbade med fastigheterna som sattes i Oskarsborg – antingen så såldes de eller så skulle de förädlas för att kunna bli en ny börsplanta eller öka värdet i ett etablerat bolag på börsen.

”Knoppa av till fler, fina plantor”

Erik pratar gärna om sina bolag som sina små plantor:

– Jag har alltid tyckt om att arbeta med mindre bolag som man kan förädla och låta dessa fina plantor växa upp till något riktigt fint som man sen kan knoppa av till fler, fina plantor.

Storheden är en av alla dessa plantor och är ett företag som betyder extra mycket för Erik då det är embryot till Wihlborgs och Fabege, två av juvelerna i fastighetsimperiet som Erik skapade.

1993 blev Storheden ett av de allra första fastighetsbolagen som börsnoterades efter den stora finanskrisen och året efter tog Erik kontrollen över företaget och blev VD. Han ledde företaget genom en mycket expansiv tid där dess fastighetsbestånd växte snabbt. 1995 gjordes en jätteaffär då fastigheter innehållandes 460.000 kvadratmeter fördes över från Oskarsborg till Storheden. Åren efter växte fastighetsbeståndet ytterligare efter affärer direkt med LO-förbunden.

Under stora delar av 90-talet så var bristen på kontanter stor i det svenska systemet – kreativiteten för att kunna göra en affär var därför stor. Tillgångar, till exempel fastigheter, användes som betalningsmedel och aktier bytte händer. Det var så storföretag som Bonniers och Volvo (via Catena som Volvo ägde vid den tidpunkten) kom in som delägare i Storheden.

1998 var det dags för en ny stor fastighetsaffär med Erik i huvudrollen. Wihlborgs hade köpt ett annat fastighetsbolag, Klövern, till alldeles för högt pris. Det löste man med att gå samman med Eriks Storheden som hade ett stort och attraktivt fastighetsbestånd.

Nya Wihlborgs, där fackförbunden genom sitt investmentbolag Bergaliden var största ägare och Peab näst störst, blev därmed största fastighetsbolaget på börsen, sett till bokförda värden och resultatnivå. Erik Paulsson föreslogs bli ny vd för företaget vars fastighetsbestånd bestod av 3,1 miljoner kvadratmeter uthyrbar yta vilket motsvarar nästan 500 fullstora fotbollsplaner. Knappt fem år efter att han kommit till Stockholm för att rekonstruera BPA så satt Erik på tronen i en helt ny bransch.

På den tiden sa man att en affär som andra företag funderade på att göra kommande vecka, den gjorde bröderna Paulsson redan under helgen.

Även om Erik nu satt på VD-posten för landets största börsnoterade fastighetsbolag så fortsatte han att aktivt arbeta med fastighetsbeståndet i samma höga tempo. Erik ville inte missa möjligheten till en affär – oavsett dag eller tid på dygnet. På den tiden sa man att en affär som andra företag funderade på att göra kommande vecka, den gjorde bröderna Paulsson redan under helgen.

Nätverket växte konstant

– Jag älskar affärer. Jag känner ingen belastning, kommer det någon som vill träffas och diskutera så ställer jag upp oavsett veckodag eller tid på dygnet, säger Erik.

Ryktet om Eriks positiva inställning för att göra affärer spreds snabbt, erbjudandena var många och nätverket växte konstant.

– Han höll ett oerhört högt tempo och vi som jobbade nära honom förundrades över hur han orkade och hur många han kände. Redan efter några år i Stockholm så hade han byggt upp ett nätverk som var större än vad andra byggde upp under en livstid, säger Christian Hermelin.

Att det blev så många affärer gjorda beror också på att det var sällan som någon lämnade ett förhandlingsbord upprörd eller kände sig lurad efter att ha tagit Erik i hand.

– Jag har alltid sagt att det ska vara två vinnare i en affär, det är viktigt för att bygga framåt, säger Erik.

Båda parter ska känna sig nöjda efter en affär

För Erik handlar affären inte om att tjäna mest pengar, pengar har aldrig varit viktigt mer än att de behövs för att kunna göra nästa affär enligt Erik. Det här handlar mer om en känsla och att det är viktigt att båda parter ska känna sig nöjda efter att ha gjort en affär och att man skiljs som vänner så man vill göra nya affärer med varandra i framtiden.

Även om Erik var motorn och med sin energi och sitt snabba fotarbete såg till att det alltid hände saker så var teamet runt honom viktigt för att utvecklingen gick i rätt riktning. Eriks förmåga att hitta skickliga och lojala medarbetare var lika imponerande som hans affärssinne. 1994 anslöt Olle Knaust till Eriks lag. Erik behövde en chefsekonom till Storheden och kom ihåg Olle från en affär hösten tidigare – då var Olle Knaust på det köpande företagets sida. Erik anställde Olle och de blev ett tight par. Under två decennier följdes de åt och genomförde en lång rad affärer. Erik gjorde handslaget och Olle såg till att affärens ekonomiska upplägg höll.

”Erik kom in från landet och trampade på en del ömma tår men det spelade ingen roll”

– Jag har jobbat med många människor men det som sticker ut med Erik är att han alltid står längst fram, han gömmer inte sig och medarbetarna får ett stort förtroende, säger Olle.

Olle slutade hos Erik 2013 men kan blicka tillbaka på 20 händelserika år:

– Erik kom in från landet och trampade på en del ömma tår men det spelade ingen roll, de var ömma sen tidigare efter krisen. Han höll ett ursinnigt tempo, han gjorde affärer, tog i hand och sen sprang han vidare på nästa. Min roll var att räkna så att vi fick ihop det ekonomiskt. Fördelen för oss var att Erik hade ett stort kontaktnät och ett outsinligt förtroendekapital hos bankerna.

Olle Knaust var ekonomen i Eriks gäng, han var analytisk och hade en briljant hjärna. Tillsammans med skicklige affärsjuristen Jan Litborn löste de knäckfrågorna i affärer som Erik ville göra men som vid första anblicken såg omöjliga ut.

– För Erik var alltid affären, att komma överens, det viktigaste. Sen fick vi andra komma in och göra det klart. Jag har varit tolken – det är många som inte förstått vad Erik sagt. Ofta har jag i efterhand fått förklara vad Erik menat, berättar Jan Litborn.

Samarbetet med fackförbunden åren efter BPA-övertagandet var värdefullt för brödernas bolag men inom fackföreningsrörelsen växte kritiken och 1999 upphörde samarbetet när den så kallade Paulsson-sfären, som bestod av Byggnads, Peab och Wihlborgs, löstes upp och de gemensamma ägarbanden klipptes av.

Byggnads var storägare i Wihlborgs och hade även en mindre post i Peab men sålde alla sina aktier i dessa bolag, köpare var LO-förbunden Kommunal och Metall som tjänade hundratals miljoner på aktieuppgången som följde åren efter.

Bröderna fick utstå en hel del kritik

Även om Erik flyttat till Stockholm och arbetade med fastigheter medan Mats var kvar i Förslöv och styrde Peab så fanns det fortfarande starka band mellan bröderna. Tillsammans ägde de majoriteten i Peab som de en gång skapat. Mycket som var byggrelaterat genom affärerna Erik gjorde i Stockholm gick till Peab.

Bröderna fick utstå en hel del kritik. Dels på grund av de ibland ganska invecklade upplägg som affärerna omgärdades av, dels för att de satt på flera stolar samtidigt och beskylldes för att gynna varandra. De lyssnade på kritiken och under hösten 1999 kommunicerades det att Peab skulle sälja hela sin aktiepost (14 procent) i fastighetsbolaget Wihlborgs. Mats Paulsson valde också att lämna Wihlborgs styrelse under våren 2000 samtidigt som Erik tog beslutet att lämna Peabs styrelse.

Wihlborgs dåvarande styrelseordförande Bengt Madsen kommenterade det i Fastighetsvärlden:

”Jag respekterar Mats beslut där han och Peab nu kraftfullt markerar att man tagit marknadens synpunkter till sig om tydlighet mellan Wihlborgs och Peab. Erik Paulssons beslut att lämna sin styrelsepost i Peab hoppas han ska tydliggöra hans inriktning för framtiden. Han har nu för avsikt att koncentrera all sin kraft på Wihlborgs.”

Erik, som var vd i Wihlborgs, hade vid den här tidpunkten en kontrollpost i fastighetsbolaget både privat och via bolag på sammanlagt fyra procent.

Allt fler fastighetsbolag tillkommer

Samma år skulle floran av fastighetsbolag utökas med en ny planta. Fastighetsbolaget Oskarsborg delades upp mellan de kvarvarande ägarna Peab och BPA och fastigheter till ett värde av 910 miljoner kronor hamnade hos Peab som bildade Skånehus där fastigheterna lades. Peab ville renodla sin verksamhet och beslutade att dela ut Skånehus till sina aktieägare och namnändrade till Brinova. Eftersom Erik, tillsammans med sin bror, var största ägare i Peab så blev han per automatik även storägare i Brinova.

Erik var vid millennieskiftet en av de allra största och viktigaste aktörerna i fastighetsbranschen – och även en av de mest aktiva. Bestånden i hans bolag förändrades hela tiden, han använde delar av dem för att knoppa av och antingen bilda nya bolag eller bli delägare i redan befintliga. Det var på det sättet som Klövern kom in på börsen igen. Hösten 2001 köpte Wihlborgs Postfastigheter för knappt tre miljarder kronor, sex månader senare sålde man av ett 60-tal av fastigheterna, mestadels nedlagda postkontor i residensstäder, till ett gammalt IT-konsultföretag och namnändrade till Klövern.

Gustaf Hermelin, som hade tagit en paus från Eriks bolag efter att ha hjälpt till med bland annat BPA:s fastigheter under 90-talet, kom tillbaka och blev vd för Klövern. Han blev också delägare efter att ha sålt in ett eget fastighetsbestånd i bolaget. Visionen för det nya bolaget var att bli en stark aktör på en rad mellanstora, strategiskt viktiga orter i landet.

Men på årsstämman 2012 fick Eriks resa i bolaget ett snöpligt slut då han tappade kontrollen över företaget.

Företaget gjorde en spännande och offensiv tillväxtresa under de kommande åren och gick från ett fastighetsvärde på knappa 2 till 15 miljarder samt kom att bli en av de större kommersiella fastighetsaktörerna i en rad regionstäder. Men på årsstämman 2012 fick Eriks resa i bolaget ett snöpligt slut då han tappade kontrollen över företaget.

– I jakten på kapital för att göra nya affärer och växa så hade vårt aktiekapital i Klövern spätts ut och andra hade blivit större och kunde därmed ta över, säger Gustaf Hermelin.

För Erik Paulsson var det en jobbig upplevelse och det sved att förlora bolaget som han byggt upp.

Arbetet med att strukturera upp fastighetsimperiet fortsatte med oförtrutet tempo under 2000-talets första år. 2004 var det dags för ännu en stor transaktion där Erik åter visade sin skicklighet som affärsman. Brickan i spelet var Skanskas gamla fastighetsbolag Drott som delats ut till aktieägarna 1998. Storaffären initierades av Jonas Wahlström som presenterade idén för sin gamle chef Mats Qviberg på investmentbolaget Öresund samt Erik Paulsson.

– Drott-affären var en extremt spännande och rolig affär, minns Jonas Wahlström. Drott var det största fastighetsbolaget på Stockholmsbörsen och värderades med den högsta rabatten i förhållande till substansvärdet. Detta innebar stora möjligheter.

Drott var väldigt likt Wihlborgs med ett fint fastighetsbestånd bestående av både bostäder och kontor och med ett bra kassaflöde.

Förnekade större affärsplaner

Redan sommaren 2003 skaffade sig Erik genom Wihlborgs en kontrollpost i Drott när man passerade tio procent av rösterna. Erik förnekade då att en större affär var på gång:

– Det är billigare att köpa aktier i Drott än fastigheter, svarade Erik när media frågade.

Drott delades upp i två bolag, bostadsdelen delades ut till aktieägarna och börsnoterades som Bostads AB Drott medan kontorsfastigheterna stannade kvar i gamla Drott och namnändrades till Fabege.

Erik var i första hand intresserad av delen med de kommersiella lokalerna medan Dan Sten Olssons fastighetsbolag Stena Fastigheter ville komma åt bostäderna. Under våren 2004 genomfördes en rad affärer mellan fastighetsbolagen Wihlborgs, Stena Fastigheter och finansmannen Mats Qvibergs investmentbolag Öresund där aktier för miljarder bytte ägare.

Erik har ett väldigt vinnande sätt. Vi har skrattat mycket tillsammans.

Erik träffade Mats Qviberg första gången i Åre fjällby runt millenieskiftet och de båda framgångsrika affärsmännen fattade tycke för varandra direkt:

– Erik har ett väldigt vinnande sätt, han vinner ens hjärta direkt, man kan säga att det blev färgfilm från första början, säger Mats Qviberg. Vi har skrattat mycket tillsammans. Erik var en duktig affärsman, kunnig och road av fastigheter.

Mats Qviberg har varit en viktig finansiell samarbetspartner till Erik vad gäller investeringar och precis som Erik har han varit långsiktig. Via sitt Öresund har Mats varit storägare i flera av Eriks bolag och haft tunga styrelseuppdrag i bland annat Skistar, Wihlborgs och Fabege under lång tid.

Nu var deras fokus riktat mot Fabeges kommersiella fastighetsbestånd.

Största börsnoterade fastighetsbolaget

Karusellen med aktieaffärerna slutade med att Stena tog över Bostadsaktiebolaget Drott medan Erik och Wihlborgs fick kontroll över Fabege under hösten 2004.

Affären innebar att Wihlborgs−Fabege blev det största börsnoterade fastighetsbolaget i landet. Det nya bolaget var en jätte med fastigheter för 37 miljarder kronor och hyresintäkter på 4 miljarder kronor. Beståndet bestod till 85 procent av kommersiella fastigheter.

Jag har alltid trott på att det är bäst att vara stark på egen bakgård.

Samtidigt hade beståndet förskjutits från 50−50 till 80−20 i Stockholmsfavör. Erik behöll inte det nya stora bolaget i sin nuvarande form speciellt länge utan valde att dela upp det så att man fick två starkt lokalt förankrade bolag.

– Jag har alltid trott på att det är bäst att vara stark på egen bakgård, säger Erik.

Wihlborg−Fabeges fastighetsbestånd i Öresundsregionen delades ut till aktieägarna och fick namnet Wihlborgs då det var starkt förankrat i Malmöregionen medan Wihlborgs i Stockholm av samma skäl bytte namn till Fabege.

Erik tog VD-rollen i Fabege och efterträddes i Wihlborgs som vd av Anders Jarl. Erik blev i stället styrelseordförande i Wihlborgs. Han och Anders Jarl ledde sen tillsammans Wihlborgs under en stark utvecklingsperiod i mer än ett decennium.

– Erik var lätt att jobba för, han var inte så detaljstyrd. Jag fick väldigt mycket förtroende. När jag föreslog en affär så lyssnade han mer på hur jag förklarade än på siffrorna. Han brukade fråga mig hur affären kändes i magen och sen var det bara att göra den, berättar Anders Jarl.

Samma år som Fabege och Wihlborgs blev två fastighetsbolag utökades Eriks fastighetsimperium med ett bolag i norr också. Tillsammans med en handfull andra aktörer, bland annat LRF, gjorde Erik gemensam sak via Fabege och familjebolaget Backahill och blåste liv i det anrika byggföretaget Diös. Man köpte varumärket, satte in ett första fastighetsbestånd till ett värde av 1,1 miljarder kronor och placerade det nya fastighetsbolaget på börsen 2006. Det växte snabbt med strategiska innehav i tio tillväxtorter i Norrland med huvudkontoret i Östersund.

Förstaplatsen var ett tungt erkännande

Vid utgången av 2006 hade Erik mer än en handfull tunga uppdrag. Förutom VD-rollen i Fabege var han även styrelseordförande i de börsnoterade bolagen Wihlborgs och Skistar och satt i styrelsen i flera andra bolag, bland annat Nolato. Dessutom styrde han egna familjebolaget Backahill som växte kraftigt på hemmaplan.

Erik Paulsson utsågs 2006 till fastighets- och byggbranschens mäktigaste person när branschorganet Fastighetsvärlden publicerade sin ”50 Mäktigaste”-lista efter en omröstning bland ledande personer inom branschen. Förstaplatsen var ett tungt erkännande för en enkel bondpojke från Bjäre som börjat med två tomma händer och som kastats in fastighetsbranschen på allvar bara ett drygt decennium tidigare.

”Erik Paulsson är centralgestalten i ett omfattande nätverk som de senaste åren i stor utsträckning påverkat omstruktureringen av den svenska fastighetsmarknaden”, stod det bland annat i motiveringen.

Slut på kapitel 7.

Boken ”Erik Paulsson – Superentreprenören” säljs hos de ledande bokhandlarna.