”Det visade sig helt enkelt för dyrt att köpa in sig”
TORSDAGSINTERVJUN. För snart 25 år sedan var Johan Ericsson med och startade Catellas framgångsrika fastighetstransaktionsverksamhet. När bolaget blev börsnoterat för två år sedan axlade ha rollen som VD. Catellas verksamhetsbas har breddats, men själv vill Johan Ericsson nu tillbaka till affärsverksamheten och ett bra tillfälle för sådana övningar bjuds redan nu under sommaren.
Det är snart dags för Båstadsveckan och Catella har under många år varit på plats. Vad händer i år?
– Catella har ett stort arrangemang i Båstad. Vi har vårt fastighetsseminarium på måndagen där vi i år kommer att inrikta oss särskilt på handel och logistik, som är ett spännande område just nu. I år deltar cirka 100 av branschens beslutsfattare i seminariet och i anknytning till det har vi en del tennisaktiviteter. Även vår fond- och förmögenhetsförvaltning finns på plats med aktiviteter under både herr- och damveckan. Catellas närvaro i Båstad är en tradition som går nära 20 år tillbaka i tiden och som vi tänker fortsätta med.
Förut var ni huvudsponsorer, men inte nu längre. Ska man av det utläsa att det inte längre finns några tennisspelare i ledning o styrelse?
– Det finns faktiskt gott om tennisspelare i Catella, till exempel Mikael Pauli och Stefan Carlsson som båda har bra tenniskarriärer bakom sig. Men som företag baseras inte vårt intresse av vad medarbetarna har för tennishistorik utan mer att vi vill stödja svensk tennis. Nu stödjer vi tre lovande tennistjejer i Team Catella, som vi hoppas ska utvecklas från lovande juniorer till proffs.
Tycker du Båstadsveckan behåller greppet om näringslivet? Är inte konkurrensen stor från Almedalen och Marstrandsregattan?
– Båstad ligger oss varmt om hjärtat, vi har varit där länge. Vi hade en ännu större roll tidigare när vi drev näringslivsseminarier vid sidan om fastighetsseminariet. Det är olika arenor med olika fokus. Almedalen har fått allt större näringslivsfokus och det är säkert intressant för oss att närvara även där på sikt. Men än så länge är det inte en samlingspunkt för fastighetsbranschen. Som tennisarrangemang är Båstad fortsatt mycket starkt. I år är det starkare än någonsin på damsidan tack vare att systrarna Williams kommer dit.
Finns det några tidigare affärer som det bollats upp för under Båstadsveckan?
– Ja herregud, säkert massor. Vad som händer är ju att vi samlar ett hundratal ledande personer från svensk fastighetsmarknad och det uppstår diskussioner, vilka ofta leder till affärer. En del av dem har vi säkert inte koll på själva för vi står ju inte där med något anteckningsblock! Jag tror att många av uppläggen med rekonstruktioner på 90-talet var starkt kopplade till diskussioner som påbörjades i Båstad. Ett annat aktuellt exempel är Diös förvärv av Norrvidden.
– I år har vi flera projekt där vi faktiskt kommer att använda de här dagarna till att försöka nå avslut, och det är ganska stora projekt.
För ett par månader sedan meddelades att du ska sluta som VD för Catella, när och varför tog du beslutet?
– Det var under våren i år. Det har att göra med att jag dels fyller 62 år i år och dels att rekryteringen är en process som tar nästan ett år. Jag har varit VD i olika Catellabolag under 15-20 år och ju större bolag det blir desto längre bort från affärerna kommer man. Nu vill jag ägna resten av min tid åt affärer.
På tal om det, vad gjorde du innan det blev fastighetstransaktioner och Catella för hela slanten?
– Efter examen på Handels 1975 jobbade jag i några år på Sandvik innan jag började på ett dotterdotterbolag till gamla Beijerinvest, Anders Walls bolag. Beijerinvest satt förresten i det här huset på den tiden.
– Först var jag stationerad i Stockholm sedan blev det utlandstjänst under några år, främst i Paris men även Barcelona.
– Sedan kom jag till investmentbolaget Skrinet i Malmö i början av 80-talet och sysslade med en hel del affärer på OTC-marknaden, börsnotering av små och medelstora bolag. Mot slutet av Skrinetperioden var jag också CFO på Securitas, som ägdes av Skrinet. Sedan blev jag avskedad av Gustav Douglas och det handlade nog mest om att han tog makten över bolaget.
– Då hamnade jag på Stockholms Fondkommission och där träffade jag Lennart Schuss och vi började göra transaktioner ihop. Några år senare pratade vi ihop oss med Catella, som då var ett investmentbolag i tjänsteföretag och såg synergin med den värderingsverksamhet som fanns i VM Fastighetsekonomer som de ägde. Det blev sedan grunden till dagens Catella.
Så du har Gustav Douglas att tacka för framgångarna med Catella?
–Jag var 35 år och tyckte det var jobbigt att hamna i den situationen. Men samtidigt gav det möjlighet till förnyelse, en förändring. Man ska inte vara rädd för att ta steg och inte heller vara rädd för att bli utsatt för förändring.
Nå, vad är det för affärer du ska göra nu?
– Jag vill ägna mig åt affärer, primärt på den svenska marknaden, inom ramen för det svenska teamet. Där tror jag att jag kan fylla en funktion. Anders Nordvall och Thomas Persson som leder Catellas svenska transaktionsverksamhet är båda i 40-årsåldern. Jag är +60 och det finns mycket av mina kontakter och relationer som jag kan kapitalisera på och jobba med. Firman har en historik av att arbeta med större affärer, komplexa och gärna aktiemarknadsrelaterade och där har vi just nu 2-3 affärer i pipeline där jag är inblandad. Sådant vill jag gärna fortsätta med.
Men innebär inte det här en rejäl nedtrappning från din sida?
– På ett sätt gör det. Jag kommer att resa mindre. Idag har Catella verksamhet i 12 länder med totalt 24 kontor. Franska är det mest talade språket i företaget. På så sätt kommer jag i framtiden att vara mer på plats i Stockholm. Men min ambition är inte att trappa ned, det är inte så att jag går i någon slags pension, tvärtom. Jag är lantbrukarson, och lantbrukare går aldrig i pension utan de bara fortsätter.
Dukat bord eller uppätet i visthusboden, hur ser det ut för din efterträdare?
– Det finns väldigt mycket att göra i Catella. Vi har vår fastighetsrörelse inom corporate finance, den är stor och med verksamhet i 11 länder. Den kan vi utveckla vidare och med det menar jag större och mer komplicerade affärer.
– Parallellt med det har vi kapitalförvaltningen där vi förvaltar 42 miljarder och där vi dessutom gått in som 25-procentig ägare i ett bolag som heter IPM, vilket i sin tur förvaltar 45 miljarder. Att hitta den framtida strukturen för detta innebär en massa möjligheter. Slutligen har vi en kort- och betalningsverksamhet i Luxemburg. Så jag vill säga att här finns massor att göra, stor potential och där många av projekten är väldigt långa, kanske uppemot 5 år. De i sin tur leder till slutsatsen att det är bra att någon kommer in och tar vid.
Vad har varit knepigast i bygget av nya Catella, ett bolag som vilar på mer än fastighetstransaktioner?
– För min del, som kommer från transaktionsverksamheten, har det varit att ta ansvar och driva utvecklingen av kapitalförvaltningen, det är ju inte min historik. Därtill kommer att vi har en bank att ansvara för. Det svåra där har varit att när vi skapade den nya konstellationen så sa vi våren 2011: Vi säljer banken.
– Sedan drev vi det projektet i ett år och hade köpare, men vi fick inte myndigheternas godkännande till de föreslagna nya ägarna. Vi kom med köpare från Ryssland, Asien och Mellanöstern, men de ville hellre ha någon som redan drev bank där och vi fick nej till våra förslag. Därför tog vi förra sommaren beslutet att behålla banken. Hela denna process var en svår och krävande resa.
Var det självklart att du skulle gå in som VD för hela gruppen?
– Det vet jag inte. Bakgrunden var ju att Scribona som förvärvade Catella och sedan bytte namn till Catella, hade en VD som var på väg ut ur bolaget och det fanns ingen annan organisation i bolaget. Då frågade Johan Claesson, styrelseordförande, mig och jag svarade ja, så enkelt var det.
Ångrar du dig?
Nej det gör jag inte.
Men är inte storleken på bolaget ett problem? Alla kan vara på och plocka nyckelmedarbetare, snatta intressanta bitar av er verksamhet och det slår på lönsamheten direkt i ett så relativt litet bolag.
– Nej. Catella har alltid haft låg personalomsättning, så det är inget problem. Catella drivs decentraliserat genom ett antal små bolag och min uppgift är att hålla ihop verksamheten och se till att hela ”armén” drar åt samma håll. Det har varit mycket fokus på kapitalförvaltningsdelen, att öka volymerna och att ompositionera banken. Skälen till det är att vi tittat på vad som bygger värde och intjäningsstabilitet. Corpverksamheten är kassaflödesgenererande, medan kapitalförvaltningsdelen är värdegenererande på så sätt att det finns en kontinuitet i intjäningen över tiden.
Hur ser lönsamheten ut i Sverige kontra övriga Europa?
– Som det är nu så kostar banken oss pengar. Fastighetsrådgivningen tjänar pengar, finansieringsrådgivningen tjänar pengar, vår rådgivning inom konsumentsektorn tjänar pengar och svenska fondverksamheten tjänar pengar.
Varför läcker banken pengar?
– Det hänger samman med att vi håller på med mycket städoperationer, systembyten med mera i banken. Dessutom gick transaktionsvolymen ned ganska kraftigt när banken var till försäljning, nu är fokus att lyfta den igen.
– Vi satt med ett långt hyresavtal för dyra lokaler i Luxemburg som vi tog en kostnad om 25 mkr för att ta oss ur och sedan bytte vi ledningsgrupp för banken vilket kostade 10 mkr. I år har vi haft höga kostnader för nya datasystem, kostnader som också tas rakt av – direkt. Så Catellas lönsamhet totalt sett är inte alls vad den borde vara.
Hur viktigt var det att ha med Ikea-kapital i Catella under 90-talet?
– Vi har aldrig fått något kapital från Ikea, aldrig. Däremot gav det oss en styrka, ett självförtroende, eftersom de var ägare i systemet. Det var en tid då vi upplevde att det egentligen inte fanns några kvalificerade fastighetsrådgivningsföretag. Och alla corporate-avdelningar på bankerna var i ”conflict of interest” och inte kunde de ta råd av konkurrentens specialister.
– I den miljön betydde Ikea-namnet väldigt mycket för att vi i vårt startskede snabbt få access till stora affärer.
Hur mycket tjänade Ikea-bolagen på Catella egentligen?
– Inom fastighetsrådgivningsverksamheten tjänades det väldigt mycket pengar från tidigt 90-tal och ända till att de sålde. En del av det användes för att expandera verksamheten utomlands och det som inte gick den vägen användes väl till saker som låg utanför fastighetssidan. Summa sumarum är det möjligt att Ikea inte fick utdelning direkt från Catella. Bolaget har gjort så mycket olika genom åren. Det har varit IT-consulting, Svenska Fondbolaget, ja en uppsjö av verksamheter.
– I fastighetsverksamheten ägde Catella hälften, jag och Lennart Schuss ägde stora delar och till det kom ytterligare medarbetare med delägarskap. Det gav upphov till stora optionsutbetalningar medan hälften gick till koncernen. Det var de optionsuppläggen som senare blev utsatta för skattegranskning och som har kostat hur mycket pengar som helst att lösa upp.
Var Kamprad själv väl informerad om ägandet i Catella?
– Ja, absolut. Han dök upp här några gånger, gärna tidigt om morgonen. Själva investeringen drevs av Jan Ekman, tidigare Handelsbanks-VD, som satt i en Ikea-styrelse. Han tänkte sig väl att Ikea skulle kunna nyttja sig av Catella kompetensmässigt vid kapitalförvaltning och kring fastighetsinvesteringar. Av det blev det nästan ingenting.
Hur löstes den här skatteproblematiken med optionsavtalen upp?
– Ja, tyvärr löstes det upp den hårda vägen, genom att vi betalade. Det var den klassiska diskussionen, vad är inkomst av tjänst och vad är inkomst av kapital. Precis det som private equityfirmorna utsätts för nu.
– Delvis var avhoppet för sex år sedan en direkt effekt av skattedomen. Verksamheten var väldigt lönsam och i diskussionerna om att erbjuda delägarskap visade det sig helt enkelt för dyrt för medarbetarna att köpa in sig. Då tyckte några utomordentligt duktiga personer att det var bättre att starta från scratch igen, och det blev Tenzing.
Om du jämför dagens marknad med den för 20 år sedan. Vad ser du för skillnader och likheter?
– Den är väldigt mycket mer professionell. Du har bra rådgivare, kunniga personer både på fastighetsbolagen och institutionerna. Det är en helt annan professionalism idag. Men det innebär också en helt annan struktur i transaktionerna, det vill säga en quick fix fungerar inte längre utan nu är det systematik som gäller. Samtidigt har den blivit svårare eftersom tillgången till kapital har blivit uppstramad och som rådgivare behöver du nu behärska båda sidorna av balansräkningen.
Och hur ser möjligheterna till affärer ut nu?
– Vi tror på ökade affärsvolymer. Skälen är ganska enkla. För det första har vi de två senaste åren haft ett ganska starkt inflöde av kapital till de svenska fastighetsfonderna, pengar som måste placeras. För det andra har du nu tillgång till nya slag av finansiering. Du har allt från preferensaktier, säkerställda obligationer, företagsobligationer och även direktutlåning från institutioner. Sedan har du bra avkastningsnivåer jämfört med andra tillgångsslag. Dessutom har vi institutioner som viktar upp i fastigheter, titta bara på AP-systemets nya investeringsvåg. Sverige har god ekonomi jämfört med många andra europeiska länder och regionalt sett så visar Stockholm en av de bästa tillväxterna bland storstäder i Europa. Det skapar även ett internationellt investerarintresse.
– Summan av detta talar för ökade affärsvolymer.
Innebär nästa års val att en del av affär kommer att skjutas upp?
– Visst kan det hända, på kommunal nivå kanske. Men det innebär inte att affärsbehovet försvinner. Förändringsbehoven är stora så affärerna kommer så småningom, men kanske får man invänta majoritetsförändringar.
Finns det kvar samma lönsamhet i transaktionsrådgivning som tidigare? Konkurrensen är ju oerhört mycket större idag?
– Ja, och det har inneburit att arvodena har gått ned. Det gäller i synnerhet för enkla transaktioner. På samma sätt kan man se att arvoderingen för fastighetsvärderingar gått ned och det kan ju leda till kvalitetseffekter. Jag tror att det kan få negativa kvalitetseffekter även på transaktioner. Att det blir standardiserade processer med alltför lågt intellektuellt innehåll.
–Ur rådgivningssynpunkt är sättet att hantera den ökade konkurrensen att vara kunnigare, skickligare och ta oss an mer komplexa och svårare affärer än våra konkurrenter. .
Vilken av alla affärer som du varit med och sytt ihop är du allra mest förvånad över att den genomfördes?
– Ja, ta Coopaffären 2005 till exempel. Vi gick ut med en prisförväntan om 3 miljarder och det slutade en bit över 4 miljarder. Det var något av ”ett barn av sin tid” med stort utländskt köpintresse och hög leverage, men visst blev vi förvånade över marknadens betalningsvilja.
– De mest spännande affärerna är ofta inte rena fastighetstransaktioner utan de mer komplexa affärerna. Det handlar bland annat om operationer på aktiemarknaden och där finns en lång rad av intressanta affärer. Jag tror att av de 10-12 senaste aktiemarknadsintroduktionerna så har vi varit med i 8-9 av dessa. Flera av dessa har varit komplicerade där helt nya fastighetsbolag skapats genom att sammanföra olika aktörer.
– Nu ser jag framåt, för det finns otroligt många spännande affärer som ännu är ogjorda.
- En ny ”Torsdagsintervjun” publiceras vanligtvis varannan torsdag, nu blir det dock sommaruppehåll och nästa intervju publiceras första i slutet av augusti. Har ni förslag på någon som ni vill läsa en längre intervju med? Skicka i så fall ett mejl till engstrom (a) fastighetsvarlden.se
Läs tidigare Torsdagsintervjuer:
