Så överlevde Wallenstam krisen

Kort om nya boken

Hans Wallenstam var 29 år och nybliven förälder när han 1991 tog över som vd för hela bolaget. Bara någon månad senare var fastighets- och finanskrisen i Sverige ett faktum. I ”Mot alla odds” beskriver han ärligt och öppenhjärtigt hur de på Wallenstam tänkte och handlade annorlunda än andra och hur de anpassade sig till de nya förutsättningarna.

Smakprov av den nyutgivna boken ”Mot alla odds”. Smakprovet publicerades ursprungligen i magasinet Fastighetsvärlden nr 6/2020:

Bankerna hade lånat ut hundratals miljarder från mitten på 1980-talet. Nu när nästan ingen kunde betala räntor eller amortera fick bankerna i uppdrag av Finansinspektionen att skydda sig mot brådstörtande kreditförluster. Modellen baserades på att dela upp alla banker i en good bank och en bad bank, det vill säga en frisk och en sjuk del. På den starka, friska sidan placerade man alla kunder som man ansåg säkra och värda att behålla men hamnade man däremot på den svaga, sjuka sidan skulle krediterna bli indragna, konkursen skulle vara närapå ett faktum och ens tillgångar skulle tas över och säljas.

Alla fastighetsbolags fasa vid den här tiden var därför att hamna i Nordbankens Securum, Gota Banks Retriva, Sparbankens Tornet, Handelsbankens Näckebro, SE-bankens Diligentia eller Föreningssparbankens Mandamus. Hur bankerna gjorde sina bedömningar visste vi inte, men vi visste att det bortglömda förvaltningsresultatet hade seglat upp som ett avgörande element. Förutom det faktiska resultatet verkade bankerna även fatta beslut om hjälp eller stjälp baserat på personligt uppträdande. Överallt hördes historier om ledningsgrupper som hade arbetat så mycket att de kom hålögda till sina bankmöten och innan de ens fått presentera sin plan blev lånen uppsagda. Vissa gjorde tydligen också misstaget att böna, be eller bråka för att försöka pressa fram stöd eller kapital, men det verkade vara som att blotta strupen och de sållades till de svaga. Jag insåg att förståelsen för bankernas vardag vid den här tiden kunde bli nyckeln till hur vi själva skulle bete oss. Det sista vi skulle vara var ytterligare en av deras panikslagna kunder. Vår taktik blev därför, hur utmattade vi än var, att sprudla när vi träffade bankerna, och trots att jag alltid varit totalt ointresserad av kläder inför­skaffade jag bländvita skräddarsydda skjortor och såg aldrig så säker ut. Vi skulle vara bankens mest stabila kund, den som banken inte behövde oroa sig för, och den som banken inte heller behövde bemöda sig med att jaga.

Det där med skjortorna var egentligen min svåger Anders idé och de var en present ifrån honom. Han tyckte att jag behövde förnya min garderob och kände en kvinna som lät sy upp måttbeställda skjortor i Asien.

”Jag köper tio skjortor åt dig, välj vilka tyger du vill.” På det viset uppdaterades min garderob med tio vita, identiska skjortor. Jag är som sagt inte så mode­intresserad.

Hela planen med att se stark ut handlade om att bygga förtroende för att primärt inte bli förflyttad till någon av bankernas bad bank för utslagna bolag. Men mitt huvudsakliga mål handlade om någonting annat. Vi låg nu närmare 50 miljoner back i förvaltningen och jag visste att vi aldrig skulle kunna spara så mycket pengar. Istället ville jag satsa på en offensiv plan – att få in samma summa – och just den strategin låg egentligen till grund för att vi expanderade så kraftigt under krisen. Som jag konstaterat i vår affärs­plan behövde vi alltså köpa hus för att bredda vår bas och öka hyresintäkterna. Och för att köpa hus behövde vi – i en tid när alla banker ville att vi skulle sälja hus – hjälp med finansieringen.

Frågan var bara: Vilken bank kunde vi övertyga?

Vid första tanken kändes det rätt svårt att mitt i krisen bland raserade fastighetsbolag få en bank att tänka investeringar istället för besparingar. Men vände man på perspektivet kunde man se att bankerna fick problem, för att inte säga rena mardrömsscenarion, på sina bord. De fick ju högst ofrivilligt ta över fastigheter, hantera drift, underhåll, administration, hyresgäster, advokater och konkursförvaltare, och jag minns till exempel en fastighet på Fjärde Långgatan i Göteborg som kan få stå som exempel på problematiken. På pappret skulle huset i fråga vara färdig- renoverat och banken hade ökat belåningen på huset i takt med att bygget hade stigit i värde. Men det visade sig att banken hade missat att göra inspektioner och ägarna hade inte slagit i en enda spik och hela huset var ett råttbo. Om jag tänkte på det där viset, att vi kunde hjälpa bankerna genom att köpa husen så att de slapp allt arbete med förvaltningen, kunde vi kanske lättare förankra en plan med någon bank. Frågan var bara: Vilken bank kunde vi övertyga?

Jag gjorde en kort uppskattning av läget. Nordbanken hade gått från en förlust på fem miljarder till nästan tio och det var en sargad och blödande bank. Vi hade redan en del lån hos dem, men de skulle inte fungera som vår partner i detta. Gota Banks glada calypso hade tystnat och de hade också gjort förluster, visserligen inte lika stora som Nordbanken, fast när jag tänkte efter skulle Gota Bank inte gå att samarbeta med ändå, efter en incident på 1960-talet. Den dåvarande regionchefen hade bjudit alla byggkunder inklusive pappa Lennart på middag, och mitt i den trevliga stämningen hade regionchefen ställt sig upp, annonserat policybeslutet att banken inte längre ville ha några kunder i byggbranschen och alla vid middagsbordet kunde vara så goda att lösa sina lån. Även om pappa Lennart inte hade något inflytande över mina beslut skulle det väcka onda andar internt att uppvakta Gota Bank och alltså var de inte vår bank. Med SE-banken hade vi alltid haft ett trevligt samarbete, men senast vi var där hade vi fått höra att vi satt i dödens väntrum. Det betydde att de funderade på att flytta oss till bad bank-sidan och därmed var SE-banken inget för oss. Då återstod Handelsbanken. De var inte särskilt hårt drabbade och vårt samarbete hade avancerat under åren. Det hade börjat med att jag och pappa Lennart träffat deras vd Arne Mårtensson för att se om vi kunde göra fler affärer, och vi hade inlett samarbetet med ett byggnadskreditiv på tre miljoner för ett projekt i Kvillebäcken på Hisingen redan i mitten på 1980-talet. Därefter hade allt stannat av, men efter att bankdirektör Ulf Ek kommit in hade relationer och affärer spirat. Handelsbanken kunde vara vår bank.

Det där projektet i Kvillebäcken fanns med redan i prospektet för vår börsintroduktion 1984. Planprocesserna drog ut på tiden, hela projektet gick i stå och byggnadskreditivet vi fått av Handelsbanken på tre miljoner nyttjades aldrig. Inte förrän i början av 2010-talet kunde vi starta byggnationen, och nu förvaltar vi fyra fastigheter som vi själva har byggt i området. Bygg- och fastighetsbranschen kräver både tålamod och uthållighet, och i vissa fall extra mycket av den varan.

Nyckeln till goda affärer sitter alltid i en bra bankman och då menar jag inte någon som bara är trevlig och klok, utan någon med en äkta ambition att förena en banks intresse med en entreprenörs plan, och det kunde Ulf. Det var så vi träffades, jag och den lyckade blandrasen mellan en bank- och en affärsman, och efter grundandet av vårt och Handelsbankens samarbete fick jag möjlighet att anställa honom. Sedan dess har han varit vår finansdirektör, nu har han trappat ner i arbetstid, bytt roll till senior advisor och kommer att arbeta vidare med oss i särskilda projekt. Ulf är en person man gillar från första stund. Han sprider glädje och kunskap omkring sig och älskar att skapa – han utbildade sig till konditor innan han började läsa på Handelshögskolan – så han var helt rätt person för oss. Fast faktum är att vi en gång haft en stor konflikt och det var när vi hade bjudit in till pepparkakshustävling på kontoret. Alla var med och pysslade men Ulf och hans dotter Malin byggde ett helt kvarter på Avenyn med belysta byggnader, pelare i polkagris, gelatinark till fönster, chokladrutor som kullerstenar och hela projektet hade lätt kunnat få Kasper Salin-priset. Ja, de vann. Ja, det var fusk.

Istället för att sälja oss billigt skulle vi köpa billigt

När vår idé för ett samarbete skulle presenteras medverkade bankcheferna Håkan Sandberg, Lennart Spetz och Ulf Ek. Vi hade visserligen arbetat upp ett förtroende, vi hade till exempel alltid skött både våra amorteringar och räntebetalningar, men hela branschen hade dalat ner i ett kompakt mörker och borta var det hjärtliga mottagandet med skratt och ryggdunkningar. Vi slog oss ner vid det stora vita konferensbordet och skulle precis ta sats till en stark introduktion när banken informerade oss om att vi behövde visa noll eller plus i resultatet i förvaltningen, annars skulle vi försättas i konkurs. Jag minns att det kändes rätt nervöst, att hela mötet var som en enda lång uppförsbacke i två timmar där en timme och fyrtiofem minuter gick åt till att svara på frågor, försöka få fram hur vi såg på nuläget och att ingen från den andra sidan visade några reaktioner. Planen för vårt framträdande var att Anders skulle vara den strikta juristen och jag den överraskande företagsledaren, och tillsammans la vi fram det kontroversiella förslaget att vi skulle köpa och expandera istället för att spara och sälja. Då syntes i alla fall reaktioner, men mest negativa. För att växa krävdes lån och lån betydde inte möjligheter utan kreditförluster i deras värld, så vi mötte fortfarande någon huvudskakning. Men så kom vi in på mer visionära frågor som vad vi kunde skapa om vi slog bort tanken på katastrof. Eller vad som kunde hända om vi såg dagens kris som morgondagens gyllene tillfälle. Det började vända och vi backade genast, både Anders och jag, för att inte gå för hårt fram. Någon tittade i taket och nickade, någon ställde en fråga och till slut började ett böljande samtal om krisen. ”Det kan vara vinnande att gå mot strömmen här.”, ”Vilka makalösa vrakpriser vi ser idag.”, ”Man kan tänka sig stora värdeökningar framöver.” Jag kände det i luften långt innan vi skakade hand – vi hade Handelsbanken med oss. Men lätt skulle det inte bli. De köpte vår expansionsplan enbart på villkoret att vi inte fick rekrytera en enda människa, att utgifterna inte fick öka med en krona och att resultatet i förvaltningen skulle sluta på noll år 1995, annars var förtroendet brutet. Det var egentligen omöjligt att expandera på sådana villkor men jag kände mig ändå glad som en speleman när jag gick ut. Istället för att sälja oss billigt skulle vi köpa billigt, vi skulle satsa i storstäder och göra oss av med glesbygd. När vi kom tillbaka till kontoret kunde vi sprida en framtidstro och en anda som inte någon av oss känt på länge. Det var stärkande tyckte jag, vi kunde behöva den kraften.

Samarbetet med Handelsbanken startade i början av krisen, som kort därefter vällde in och slog sönder i princip en hel samhällsstruktur. Bankerna vacklade, statsbudgeten bröt samman, tusentals människor blev varslade och konkursvågorna fortsatte att slå in. Kullenbergs med nästan tusen anställda gick i konkurs, ett av Sveriges största fastighetsbolag, Coronado, ställde in betalningarna, kolossala Betongbyggen föll och drog med sig Capinova, och när hela Reinholdkoncernen dundrade omkull kändes det inte bara som om marken gungade utan också som att hjärtat kände sorg. Den högt respekterade Reinhold Gustafsson hade startat sin firma ungefär samtidigt som pappa Lennart och båda var så estetiskt intresserade. I motsats till många andra hade Reinhold en fin ambition att bevara detaljer i äldre fastigheter men nu gick imperiet i graven. Att hela branschen hade antagit formen av ett stormande hav försökte jag förtränga på dagarna. Den inre synen av oss, klamrande fast vid en flotte, den gick däremot inte att slå bort på nätterna.

Nu skulle vi börja köpa hus. Eftersom vi hade banken med oss på strategin att köpa hade vi faktiskt trumf på hand och med den hade vi kommit fram till en taktik för att sälja resten av våra fastigheter i Mellan­sverige. Vi skulle dra fördel av den strävan som fanns hos säljarna att bli av med sina objekt genom att vi inte köpte om de inte samtidigt köpte av oss. ”Vi köper ditt hus för 100 miljoner i Stockholm men bara på villkoret att du köper vårt hus i Skövde för 25 miljoner. Likviden emellan blir bara 75 miljoner men å andra sidan har du en köpare.” Så här tog vi oss an nästan samtliga affärer, vilket är den enkla förklaringen till hur vi kunde sälja och växa samtidigt. Resultatet blev grunden till det värdefulla bestånd vi har idag.

Den inre synen av oss, klamrande fast vid en flotte, den gick däremot inte att slå bort

Samtidigt skulle vi hjälpa Handelsbanken att bli av med ofrivilliga förvaltningar och i övrigt skulle vi ju vara deras stabila och lovande partner. Det var sannerligen inte lätt alla gånger eftersom vi i princip var lika fattiga som alla andra fastighetsbolag, och jag bara måste berätta en liten anekdot från den tidens scen då jag behövde spela en del teater. Jag hade ansökt om ett lån på 10 miljoner hos bankdirektör Ulf, som skulle förankra beslutet hos sina chefer. Men pengarna dröjde och under tiden hann våra pengar ta slut. Vi stoppade alla betalningar. Inget lån kom. Vi väntade igen. Inget lån. Jag började fundera över vad jag kunde sälja, vad som helst förutom hus men det var inte mycket efterfrågan på kopieringsmaskiner eller våra slitna bilar. Alla konton ekade tomma. När våra fakturor efter uppskov till slut gick till inkasso var jag tvingad att prata med Ulf, så där som man gör när man har en god relation med varandra: ”Hallå där, tänkte bara svänga förbi!” Jag hälsade runt och slog mig ner i hans blå besöksstol. Förstås pratade jag inte om någonting som kunde väcka negativa känslor utan enbart småprat om vädret, båtar, områden med spännande potential och Ulf, som alltid haft lika lätt för siffror som för samtal, hanterade mitt besök precis som jag ville, som en trevlig visit. Med intresserad blå blick svarade han tillbaka om ditt och datt från sin snurrande kontorsstol och precis när jag slog händerna på knäna och utbrast: ”Jahapp, kanske dags att röra på sig!”, som den avspända vd jag var, råkade jag komma in på lånet. Ulf svarade att han precis fått svar, det var inga problem och klottrade ner ett datum på en servett som låg på det lilla bordet mellan oss. Jag stannade några minuter till och medan samtalet avslutades andades jag ut under skjortan så bröstkorgen kändes konkav. När Ulf senare började hos oss som finanschef berättade jag för honom över en lunch i matsalen om bakgrunden till det där fullkomligt akuta mötet och då erkände han att han egentligen glömt bort lånet. ”Jag trodde ni var så trygga”, skojade han och så gick han och hämtade kaffe. Det är möjligt att jag aldrig kan förlåta honom för det. Trygga?! Glömde?!?!

För alla med behov av bankstöd för sin verksamhet kommer här ett tips jag egentligen skulle vilja bokstavera ut för att markera hur viktigt det är. I strålande tider brukar de flesta företagare glömma bort banken. När tiderna plötsligt blir sämre brukar de flesta boka möte och söka lån, men då finns det inget förtroende att bygga hjälpen på, svaret blir ofta nej och kritiken vänds mot banken. Men man får aldrig glömma bort att en bank inte är ett hus fullt med pengar, det är ett hus fullt med människor. I vår bransch har vi ett extra stort behov av kapital men oavsett är mitt råd att alltid hålla bankens personal uppdaterad på det som händer. Att ständigt skicka rapporter, redovisa bokslut, berätta om goda nyheter och bjuda in till små aktiviteter gör att man får lära känna personerna bakom kostymerna och det är inte bara nödvändigt om man hamnar i en kris – det är väldigt trevligt också.

”Mot alla odds”…
… finns i handeln sedan den 1 september och går att köpa i välsorterade bokhandlare på nätet.