CSRD: Praktisk Implementering i ett bostadsutvecklingsbolag

Samhällsbyggnadssektorn är en bred bransch med många olika aktörer. Sektorn står med sin material- och energianvändning för ungefär 20% av Sveriges växthusgasutsläpp och 37% av alla växthusgasutsläpp globalt. Även om Omnibus skulle gå igenom så betyder det inte att branschen bör sakta ner på hållbarhetsarbetet. Det krävs att företag tar sitt ansvar för att fortsatt vara konkurrenskraftiga och bygga förtroende investerare, kunder och andra intressenter. De tidigare artiklarna i denna serie har fokuserat på det fastighetsägande företaget men i denna lyfter vi hur byggföretag och bostadsutvecklare arbetar med CSRD i sitt hållbarhetsarbete. Alla företag är unika,  men vi tycker att Bonavas arbete med CSRD är ett bra föredöme för andra byggföretags som vill bli mer hållbara, pålitliga och transparenta i sitt hållbarhetsarbete.

Hur bostadsutvecklaren Bonava gjort
Bonava är en europeisk bostadsutvecklare, noterat på Nasdaq Stockholm, med 900 medarbetare i Tyskland, Sverige, Finland, Lettland, Estland och Litauen. Bonava är ett av de första företagen att aktivt arbeta med implementeringen av CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Daniel Oppenheim, Head of ESG på Bonava, har haft det övergripande ansvaret för att leda detta arbete.

Processen för att implementera CSRD inleddes i augusti 2023 genom att tillsätta en projektgrupp på koncernnivå, där projektgruppens deltagare representerade Bonavas hållbarhetsagenda, vilket inkluderade miljö/klimat, HR, hälsa och säkerhet och affärsetik. Analys och förankring gjordes först på koncernnivå och fördes sedan vidare till samtliga affärsenheter i befintliga forum för vart och ett av områdena i hållbarhetsagendan, dvs. miljö/klimat, HR, hälsa och säkerhet och affärsetik. Ansatsen var att implementeringen skulle göras internt, utan konsulter, för att Bonava skulle äga analys- och förankringsprocessen i organisationen. Eftersom det var delvis nya processer som utvecklades, och som var centrala delar i verksamhetsstyrningen, så ansåg Bonava att det var viktigt att de själva ledde arbetet med att utveckla och implementera dem. Sådana genomgripande och nya analys- förankrings- och beslutsprocesser är ofta komplexa och behöver förbättras över tid i implementeringen .

Under hösten 2023 startades arbetet med den dubbla väsentlighetsanalysen och drygt ett halvår senare hade Bonava genomfört stora delar av den efterföljande gap-analysen. En gap-analys syftar till att klarlägga vad företaget redan har och vad som saknas inom de områden som har identifierats som väsentliga. En gap-analys sker gentemot de standarder som ingår i CSRD och som kallas European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Oppenheim belyser att de identifierade att gap-analysen var delvis strategiskt viktiga och delvis viktiga för hållbarhetsrapporteringen. För Bonava var det viktigt att ge beslutsfattare i affärsenheterna tid att implementera de processer som följde av gap-analysen, eftersom dessa beslut påverkar planering och prioriteringar av resurser för bostadsprojekten. Detta var särskilt viktigt eftersom Bonava är en decentraliserad organisation och då måste beslutsfattarna i hela organisationen själva ha implementerat CSRD enligt gap-analysen, inklusive rapporteringskrav och deras strategiska betydelse för Bonavas arbete med att styra verksamheten mot ökad hållbarhet.

Varje sakägare inom de olika områdena miljö, HR, hälsa och säkerhet och affärsetik ansvarade för att göra en gap-analys och utveckla processer och aktiviteter som stänger gapen, så att Bonavas verksamhet motsvarade ESRS standarder. Som projektledare av CSRD implementeringsprojektet var Oppenheims uppgift att planera, koordinera och guida de sakägare som ingick i projektet så att gapen minskades så att ESRS standarderna användes för att styra verksamheten i enlighet med CSRD.

För att kunna genomföra implementeringen av CSRD så utnyttjades Bonavas bolagsstyrning. Det var ett arbete som gjordes före processer utvecklades och där den dubbla väsentlighetsanalysen och gapanalysens arbetsprocesser integrerades i bolagsstyrningen. Det som gjordes var att Bonavas ordinarie ESG kommitté och den ordinarie Riskkommittén organiserades som styrgrupper för den dubbla väsentlighetsanalysen och gap-analysen. I respektive kommitté finns koncernledningsrepresentanter i form av Director/SvP Brand and Culture, CFO, Chief Legal Officer. De strategiska gap som identifierades presenterades till koncernledningen med rekommendationer om beslut om verksamhetsutveckling som syftade till att minska gapen så att CSRD kunde efterlevas. Presentationen till koncernledningen visade också hur minskandet av gapen kunde skapa synergier med det arbete som Bonava redan gjorde och dessutom leda till förbättring. I bolagsstyrningsarbetet ledde Oppenheim ESG kommittén.

”Rapporteringsgap kan vara relativt enkelt att stänga men för att få framdrift i det strategiska arbetet, kring exempelvis klimat, krävs strategiska beslut från ledningsgruppen, vilket kräver mer tid, förankring och förståelse. Uppsidan för positiv påverkan och möjligheter är dock desto större.” Noterar Daniel Oppenheim.

”Att identifiera hur CSRD kan ge en push för hållbarhetsarbetet är väldigt viktigt, så att det inte bara blir en regelefterlevnadsfråga. Flera personer internt såg CSRD som ett sätt att hitta synergier mellan kraven från CSRD och ge en push för befintliga ESG strategier” fortsätter Daniel Oppenheim.

För att ge ett exempel på hur CSRD ‘gav en push’ i det befintliga klimatarbetet så nämnde Oppenheim upplysningskravet från ESRS 1 om att företag ska ha utsläppsminskningsplaner. Dessa planer är krav enligt ESRS och det ‘gav en push’ till Bonava för att konkretisera utsläppsminskning innebär och ta beslut kring tidsplan för att färdigställa sådana planer för respektive affärsenhet med slutdatum 2030. Det finns också en direkt koppling mellan dessa utsläppsminskningsplaner och ett incitamentsprogram, som inkluderar klimatprestanda, som Bonava tog beslut om under 2024 för seniora beslutsfattare i bolaget. Incitamentsprogrammen krävs inte enligt CSRD, men de är exempel på interna styrningsprocesser som bidrar till att utsläppminskningsplaner genomförs och följs.

Efter att ha genomfört CSRD så ger Oppenheims erfarenheter honom anledning att reflektera över värdet av CSRD direktivet, speciellt med hänsyn till att det är ett enormt omfattande direktiv som innebär en betydligt ökad administrativ börda för bolag. Oppenheim menar också att det i detta tidiga läge är svårt att analysera fördelarna i själva hållbarhetsarbetet och vilket värde rapporteringen ger gentemot väsentliga intressenter, som finansiärer och kunder. Därtill beskriver Oppenheim att det funnits brister i guidning från EU om hur krav ska tolkas och att detta lett till en försenad utveckling av digitalt systemstöd för de företag som implementerar CSRD, vilket är viktigt för att hantera den ökade datamängden på ett strukturerat, automatiserat och effektivt sätt.

Kopplingen mellan strategi och rapportering blir allt viktigare

Att bara se hållbarhetsrapportering som en belastning kommer inte att utveckla företags verksamhet. I denna artikel har vi gått igenom hur Bonava tagit fram en pragmatisk plan för implementering av CSRD och kunde hitta synergier mellan strategi och regelefterlevnad, där CSRD kan ge en push i interna hållbarhetsinitiativ och kraft för att uppnå mål och genomföra strategier. För bolag som inte ännu arbetat med hållbarhetsfrågor kan ESRS ge riktlinjer med bland annat vilka analyser, strategier och policyer som skall finnas på plats och vilken information som kan skapa värde för intressenter.

Behovet av standardiserad hållbarhetsinformation kvarstår även om ESRS förenklas, enligt Omnibusförslaget. Investerare, finansiärer och samhälle ställer högre krav på vilken information de behöver för att kunna ta välinformerade beslut. Hållbarhetsarbetet är trots allt av intresse för fler aktörer än bara bolaget själv. Som avslutning vill vi skicka med fyra frågor som bolag alltid bör ha med sig i sitt arbete med hållbarhet och dess rapportering:

1. Vad är verksamhetens främsta hållbarhetspåverkan och hur kan vårt företag minska den negativa påverkan och öka den positiva påverkan?
2. För vilka intressenter görs rapporteringen och vilken information skapar värde för dem?
3. Hur kan hållbarhetsarbetet minska operationella risker och öka affärsmöjligheter?
4. Hur utförs hållbarhetsanalyserna och hur integreras slutsatserna av dessa i verksamhetens strategi, riskanalys och verksamhetsutveckling?

Hållbarhetsarbete i praktiken – artikelserie i åtta delar:

1. CSRD, Omnibus och värdet av hållbarhet (läs del 1 här)
2. Hur fastighetsföretag har implementerat CSRD (läs del 2 här)
3. Dra nytta av det befintliga hållbarhetsarbetet! (läs del 3 här)
4. Hur bygg- och fastighetsföretag tar ansvar i leverantörskedjan (läs del 4 här)
5. Vikten av digitala verktyg i rapportering (läs del 5 här)
6. Hur byggföretag har implementerat CSRD
7. Efter boksluten; vilka trender ser vi i hållbarhetsrapporteringen?
8. Värdeskapandet av klimatriskanalys

Delarna i artikelserien publiceras på tisdagar.