Porträtt

Söker spetsen

Strateg: Ledande ute i landet, men nästan okända i storstan. VD:n Lennart Weiss har stragegin klar som ska leda till förändring. Målet är att NAI Svefa ska bli en självklar aktör även i huvudstan.

Som chef för kommunikation och affärsstöd inom Veidekke Bostad åkte Lennart Weiss under våren 2008 ner till den stora fastighetsmässan Mipim i franska Cannes. Agendan var fylld med möten men även en del utrymme för spontana träffar som skulle kunna leda till affärer. Av en slump träffade han en headhunter som ville ha ett möte och Weiss satte sig ner för att lyssna. Efter en stund insåg han att rekryteraren verkade ha en klar baktanke med mötet och att det i högsta grad berörde honom själv. Efter 45 minuter sade headhuntern ”Jag har en idé”, varpå han även frågade vad Weiss visste om konsultbolaget han just nämnt och att det behövde en VD.

– Jag berättade vilka konsultbolag inom fastighetsbranschen jag kände till, men Svefa hade jag inte hört talas om, säger Lennart Weiss.
Han stortrivdes på Veidekke. Men lockelsen fanns där och han tillbringade den följande helgen åt att googla sin eventuellt nya arbetsgivare.

– Jag hade tidigare i flera uppdrag varit en bra ”tvåa”. Efter hand ökade nyfikenheten och på ett personligt plan blev jag sugen på att testa om jag kunde bli en riktigt bra ”etta”.
När helgen var över hade han skrivit ihop en femsidig intresseanmälan, utformad som en ”offert” – ”Lennart Weiss erbjudande till NAI Svefa”. Den mottogs väl och därefter gick allt snabbt. Lagom till midsommar intog han VD-stolen.

Lennart Weiss fick jobbet för sitt synsätt på ledarskap och med ett uttalat förändringsmandat. I linje med det konstaterar han att det inte behöver vara personerna eller bolagen med de bästa idéerna som vinner i längden. Han lyfter i stället fram de bästa processerna som avgörande och flera gånger under intervjun reser han sig upp för att på den vita tavlan beskriva strukturer och processer.

Det är ett något annorlunda konsultbolag han leder. De anställda finns spridda på hela 18 kontor, från Malmö i syd till Luleå i norr. Weissarbetarnumedattorganiseraominternt så att hälften blir kontor som erbjuder en bredare och tyngre expertis och att de övriga ska bli satellitkontor. Under hans tid har ett lokalkontor lagts ner och ett öppnats.

– Jag vill gärna ha ett par ytterligare. Sundsvall finns högt på önskelistan när det gäller etablering, men det gäller att hitta rätt personer och det är inte alltid det enklaste när man kommer utanför de största städerna.
Han konstaterar att målet är att erbjuda kompetens med lokal närvaro i hela Sverige.

– Vi är den starkaste konsultfirman när man ser på hela fastighetsmarknaden geografiskt. Jag vill att vi ska bli ännu starkare i de regionala marknaderna och från det läget successivt bli ledande även i de tre storstäderna. I Malmö har vi en god position, men i Stockholm och Göteborg kan vi ta steg framåt, inte minst när det gäller transaktioner och värdering.

Alla analyser som NAI Svefa genomfört de senaste åren finns i en databas och detta har, enligt Weiss, resulterat i ett allt bättre arbete gentemot kunderna och framöver kommer det att resultera i en förmåga att göra fler och mer träffsäkra prognoser.

– Vi vill tillföra ny information till marknaden, vilket vi till exempel gör med Svensk Fastighetsmarknad där vi analyserar 24 orter. Trovärdighetärmycketviktigtförossochatt Svefa skattas högt av bankerna är ett exempel på det.

Kommande pensionsavgångar och det efterföljande kompetensförsörjningsproblemet kommer att slå hårt mot mindre och medelstora kommuner och på några orter runt om i landet har kommuner redan tvingats gå ihop i stadsbyggnadsfrågor för att klara den dagliga verksamheten. Här kan det framöver finnas marknadsandelar att hämta för Svefa om det blir ”stadsbyggnadskontor for hire” som Weiss talar om.
– Det kan nog gå fortare än många tror. Inom fem år tror jag vi ser det på flera ställen och om tio år blir det sannolikt vanligt. Med stark lokal närvaro så blir förstås Svefa en vinnare i detta. Vi kan lösa ett problem när det gäller kompetensförsörjning och bidra med både specialistoch rådgivningskompetens.

Av Svefas omsättning idag kommer ungefär hälften från den privata sidan och hälften från den offentliga, något som Weiss tycker är en bra fördelning – inte minst i svårare tider som nu, när till exempel transaktionsmarknaden svalnar.

Svefa har idag 133 anställda, jämfört med 115 när han tillträdde. Ungefär hälften av de som då var anställda finns idag kvar inom bolaget.

– Vi har tappat några som jag sörjer mycket och som hade haft en bra framtid här. Några har även slutat för att de inte passat in i vår nya företagskultur.

Bland det första han gjorde som nytillträdd VD var att åka runt och lyssna på de anställda, några dagar varje månad gick åt till detta. Under våren är det åter dags för ”Lennart-samtalen” som de kallas.

– Att lyssna är en konst i sig.

Han försöker vara noga med att skilja på vilka ledare som ska vara ansvariga för affärer och vilka som är ansvariga för humankapitalet. Han konstaterar att få är bra på båda, och att det är lika bra att skilja dessa roller åt. Flera åtgärder har sjösatts för att göra bolaget till en attraktiv arbetsplats, både när det gäller att rekrytera och behålla anställda.

– Vi har utvecklat ett nytt belöningssystem som främjar samarbete och en konsulttrappa i fem steg där de anställda själva får avgöra vilket ansvar de vill ha och då även får veta vad som förväntas av dem. Jag arbetar även mycket med att få in alla anställda i tänket på ”Vi AB” och överge ”Jag AB”.

Lennart Weiss drivs av att utforma processer som dessa. Han konstaterar att många ledare gör misstaget att upphandla konsulter för att genomföra en förändringsprocess men han tycker att en ledare måste kliva fram och stå för idéerna själv för att inte reduceras till en administrativ ledare. En tydlig ledare pekar själv ut ”vad” men bjuder in medarbetarna att svara på ”hur” det ska ske.

Ett dilemma i Svefa är den splittrade ägarbilden. Av de cirka 100 personer som är delägare i bolaget ägs idag cirka 35 procent av aktierna av personer som idag inte längre arbetar inom bolaget.

– Samtidigt kan man se det som ett högt betyg att de har valt att ha kvar sina aktier.

Största enskilda ägare är Per Granath som äger drygt 17 procent. Weiss är tredje största ägare med 2,8 procent och det finns en handfull personer med något mindre andel. Han har köpt sina andelar av såväl tidigare anställda som nuvarande.

Två gånger om året hålls internauktioner, men anställda och styrelseledamöter kan när som helst köpa andelar genom direkta kontakter med innehavare. Drygt 50 av bolagets idag anställda är delägare.

– Jag skulle gärna se ett system där vi kan erbjuda andelar när vi till exempel rekryterar nyckelpersoner. Men det är inte möjligt ännu. Vi har jobbat på det ett tag och arbetet fortsätter.

Lennart Weiss är uppväxt i Gävle efter att föräldrarna kommit hit från Österrike 1947/48. Han gick med i SSU som 15-åring och två fackligt aktiva föräldrar bidrog till det.

– Jag var helt uppslukad av politiken från 1974 till 1990/91.

Redan som 17-åring blev han invald i kommunfullmäktige. 1984 valdes han in i SSU:s verkställande utskott där han lärde känna bland annat ledamöterna Anna Lindh och Mona Sahlin. I förbundsstyrelsen satt Håkan Juholt. Via SSU träffade Weiss 1982 Annika Billström (idag gifta) som senare blev finansborgarråd i Stockholm. Weiss var den som vid tidpunkten hade hunnit längst inom den politiska karriären.

1988–1990 arbetade han i Civildepartementet under minister Bengt K Å Johansson och blev till följd av det utpekad som en del av den så kallade ”Kanslihushögern”, något som han dock själv distanserar sig från. Han satt även i skolstyrelsen i Stockholm tillsammans med bland annat Jan Björklund (fp).

Weiss konstaterar att han i sitt jobb som VD för NAI Svefa har stor nytta av sitt politiska kontaktnät.

– Det bidrar till att det är enklare att ordna möten, men när det väl är dags för beslut spelar kontakterna ingen roll. Dessutom upplever jag det ofta som lättare att ta mig fram inom borgerligheten eftersom det inom socialdemokratin finns en inneboende rädsla för att misstänkas för att ge mig fördelar.

I samband med att Kjell-Olof Feldt 1990 avgick som finansminister insåg Weiss att det skulle bli omöjligt att vinna valet ett år senare. Han valde då att acceptera ett erbjudande från HSB:s Riksförbund om att bli utredningssekreterare. Samtidigt var Annika Billström på uppåtgående i den politiska karriären och Weiss tyckte det var ytterligare ett skäl till att göra något annat. Sedan 1991 har han inte haft några politiska uppdrag men är passiv medlem i SAP.

Inom HSB blev han kvar till 1999 och arbetade inom olika avdelningar. Efter några år blev han biträdande kanslichef och senare marknadschef där ansvar för kommunikation och analys ingick. Under tiden hamnade organisationen i blåsväder i den så kallade TV4-skandalen där HSB anklagades för att ha spionerat på Bim Enström. Varumärket blev illa tilltygat och Weiss fick uppdraget att arbeta med att reparera HSB:s skadade rykte.

1999 var han med och startade bolaget GAIA Leadership AB där han var en av tre delägare. Under långa perioder arbetade han som inhyrd konsult, åt bland annat Birka Energi som marknadschef. Han var även VD för IT Community som kraschade 2001.

– Det var tråkigt, men en nyttig och lärorik tid. Även om allt slutade illa för oss, som för så många andra. Det var nära att vi blev uppköpta av ett storbolag men den affären hann inte bli av, säger Weiss som ägde 12 procent i bolaget och som istället förlorade en miljon på äventyret.

Inom GAIA arbetade han vidare som kon-sult åt Veidekke 2002–2005 och efter två år som konsult blev han marknadsoch försäljningschef. Det norskägda bolaget tyckte att Weiss arbetade så många timmar att han ställdes inför ultimatumet att acceptera anställning eller lämna uppdraget. Han godtog erbjudandet.

– Veidekke är ett fantastiskt bolag med det mest skickliga ledarskap som jag upplevt. Jag har inspirerats mycket av Terje Venolds (koncernchef ) filosofi. Med alla de jämförelser jag kan göra är Veidekke det främsta exemplet på en miljö där värderingar fungerar i balans med kommersiella drivkrafter.

Med din bakgrund är det svårt att undvika att ställa en politisk fråga. Hur ser du på partiledarsituationen inom socialdemokraterna.
– (djup suck.) Han (Juholt) kommer att få det svårt. Jag tror att han väljer att kämpa men om han skulle välja att till slut avgå tror jag att vi kommer att få se en tillfällig ”Ingvar Carlsson”lösning ” (tipset är Jan Eliasson eller Jan Nygren) och därefter en permanent lösning i nästa generation, (Jytte Guteland).

Du som tidigare problemlösare och kommunikationsexpert, vilka är dina tips till Juholt?
– I den situation som nu råder är jag tyvärr ganska rådlös. Innan den senaste tidens uppmärksammade händelser hade jag kanske kunnat bidra med några tips.

Hur är det med lönsamheten inom NAI Svefa?
– Att vi har det ena benet i den offentliga sidan är förstås en trygghet. Det ger oss handlingsutrymme att vara fortsatt offensiva och ambitionen är att fortsätta växa både i de regionala marknaderna och i våra tre storstäder.

– När det gäller värderingar – storhus är ersättningen pressad och när det gäller transaktionssidan håller väl de flesta andan just nu.
Hur ska ni göra för att öka lönsamheten?

– Svefa har en stark position som värderingsföretag och är respekterat för sin specialistkompetens. Vår ambition är att stärka såväl varumärket som lönsamheten genom att förstärka vår expertoch rådgivningsprofil inom alla våra erbjudanden och på det sättet hitta rätt balans mellan volymtjänster och spets, högre upp i värdekedjan.
Hur stora vill du att ni ska bli?
– I ett första steg vill vi växa till 150–170 anställda. Hur lång tid det kommer att ta beror på den ekonomiska utvecklingen och sedan är ambitionen att växa vidare med sikte på att bli ett ledande företag i vår bransch.

Hur länge blir du kvar som VD på NAI Svefa?

– Det går inte att svara på och ytterst är det styrelsen som avgör när mitt uppdrag är slutfört. När jag tog jobbet och presenterade mitt erbjudande räknade jag med att förändringsarbetet skulle ta 3–5 år.

– Sedan dess har det har kommit två ekonomiska kriser emellan och just nu handlar utmaningen om att konsolidera förändringsarbetet samtidigt som vi strävar efter att ta marknadsandelar och skärpa vår konkurrenskraft. Tids nog blir det dags att lämna till över till en yngre kraft men just nu ligger allt fokus på att bygga ”nya Svefa”.

TEXT FREDRIK ENGSTRÖM
FOTO MIKAEL SJÖBERG

Fler Porträtt

Porträtt

"Jag ville arbeta med vad som helst, bara inte fastigheter"

Fastighetskrisen på 90-talet ledde Max Barclay in i branschen.

Porträtt

Inget finlir i kalkylen

Opportunist. Det är en påse gott och blandat han har samlat på sig. En flygplatsstad, ett slott, ett badhus, ett auktionshus med mera. Nyligen sålde han sin bästa investering någonsin, för hundra gånger insatsen. Läs FV:s långa intervju med Per Taube.

Porträtt

”Om 40 år flyger vi kanske runt i små flygplan”

Ica Fastigheters vd Lena Boberg ger sin syn på robotar och berättar vad hon tror krävs för att fortsätta locka människor till fysiska matbutiker. Hon avslöjar även bolagets senaste uppfinning.

Porträtt

"Viktigt få grepp om var problemen sitter"

Skanskas nya vd började med att skära ned personalstyrkan och ta bort ett chefsled. Att han inte har problem med att ta tuffa beslut var en av sakerna som styrelsen fastnade för.

Porträtt

Anna Nyberg stöper om Stockholm

Vasakronans fastighetsutvecklingschef leder förvandlingen som ska skapa ett nytt intryck av området runt Sergels torg. Hon vill att city ska locka fler från förorten.

Porträtt

Ansvar för 100 miljarder

AMF är den institution som satsar hårdast på fastigheter. Sedan några månader tillbaka är Pernilla Arnrud Melin ansvarig för bolagets fastighetsinvesteringar. Nya segment och marknader kan vara att vänta.

Porträtt

"Jag visste ingenting så jag gjorde som när jag köpte baguetter"

Från kaféägare och komiker till vice vd för Sveriges största börsnoterade fastighetsbolag. För Fastighetsvärlden berättar Sharam Rahi om karriärbytet, fastigheten han drömmer om att köpa tillbaka och vänskapen med Erik Selin.

Porträtt

"Inte vår affärsidé att kamma hem vinsten och sticka"

Investorägda Vectura ska växa kraftigt de kommande åren. För Fastighetsvärlden berättar vd Susanne Ekblom om expansionsplanerna, den turbulenta tiden på SVT och filosofin hon använder från verkstadsindustrin.

Porträtt

Pressen på nya vinster – redo att dubbla

Långsiktigt. Från början var fastigheterna något som mest fanns där för att hysa koncernens verksamheter. Carl-Johan Bonnier berättar hur fastigheterna kommit att bli allt viktigare genom åren. Nu förbereder Bonnier Fastigheter för en större satsning.

Porträtt

Porträttet: Redo för nystart

Tobin Properties har haft ett kärvt år. Men efter att ha fått in Klövern som ny huvudägare ser VD Erik Karlin ljust på framtiden.

Porträtt

Vill ge bästa råden

Stigfinnare. Med ett bra varumärke som grund har Daniel Gorosch på sex år ompositionerat JLL helt på den svenska marknaden. Med en defensiv ”corpsatsning säkrar han nu intjäningen inför mer turbulenta år.

Porträtt

Redo att trappa upp

Utmaningar. I fyra år har Carola Lavén styrt byggjättens fastighetsutveckling. Med en bakgrund som stadsutvecklare laddar hon för en handfull större kontorsprojekt i landets största städer.

Porträtt

Blick för utveckling

Optimist. Martin Bjöörn föredrar att utveckla framför att köpa. För Fastighetsvärlden berättar Eurocommercials Sverigechef om expansionsplanerna, tiden som trummis och hur det kan löna sig att inte ta för mycket betalt.

Porträtt

Shejkens högra hand

Fokuserad. På arbetstid köper han fastigheter åt Abu Dhabis shejk. På fritiden samlar han på tåg. Pascal Duhamel gillar stora pjäser.

Tillbaka till förstasidan