Höjer varningsflagga

Affären om 9,9 miljarder svenska kronor ägde rum under sommaren 2010. Säljare var Norwegian Properties som under en längre tid i flera framstötar försökt sälja bolaget Norgani som innehöll 73 hotellfastigheter. Från början var prisförväntan, enligt Fastighetsvärldens källor, en bit över 13 miljarder. Säljaren hade några år tidigare förivrat sig i en budstrid.

– Jag satt på stranden i Åhus, det var 30 grader varmt i flera dagar och mina barn undrade vad jag höll på med. Jag satt och läste dokument samtidigt som de tyckte att det var dags att spela fotboll. Den sommaren gick åt till att räkna och fundera, säger Anders Nissen som är VD vid Pandox.

Norwegian Properties ville verkligen sälja och antalet potentiella investerare hade kraftigt minskat eftersom de som tidigare varit med i matchen i stället hade köpt i andra delar av världen eller helt enkelt omöjligt längre kunde finansiera ett förvärv.

– Vi hade ett expansionskapital som de flesta andra skjutit iväg och samtidigt blev problemen för Norwegian Property allt större. De insåg även hur svårt det var att driva hotell.

I mitten av augusti var bolagen överens och plötsligt var Pandox ett av de största renodlade hotellfastighetsbolagen i Europa.
Värdet på fastigheterna hade nästan fördubblats, till 22 miljarder kronor. Av det som förvärvats fanns hotell för 4,4 miljarder i Sverige och direktavkastningen på hela affären var cirka 7 procent. Pandox fick genom rekordaffären tillgång till två nya marknader, Finland och Norge, och har idag fastigheter i tio länder.

Bolaget har sitt kontor på nionde våningen i ”Mercedeshuset” på Vasagatan i centrala Stockholm, alldeles nära Centralstationen. På Nissens rum finns en handboll och en landslagströja, vilket visar bolagets sponsorskap till det svenska handbollslandslaget. Utanför rummet sitter fyra analytiker och följer hotellmarknaden i realtid.

Anders Nissen konstaterar att den ekonomiska situationen i Europa medfört att det finns möjlighet till att göra nya ”klipp” för den med ekonomiska muskler. Han konstaterar att det finns mycket till salu i till exempel Spanien och norra Italien.

– Det känns som att det finns ett antal geografiska marknader som är billiga. Men vi har ingen kunskap om Spanien eller Italien och avstår därför.

– Däremot finns det en hel del intressanta affärer vi kan göra i BeNeLux-länderna om man kliver utanför Amsterdam och Bryssel. Även i regionstäder i Tyskland finns det affärer att göra. Men just nu är vi i en konsolideringsfas.

Pandox ska framöver tillsammans med sina hotelloperatörer investera cirka 2 miljarder kronor i 45 hotell som försetts med nya avtal och Pandox del är 1,3 miljarder kronor. Flertalet av de hotell som förvärvades i Norganiköpet är väghotell som drivs av Scandic. Utdömda av många, inklusive styrelseledamöter i Pandox tidigare styrelse när bolaget var börsnoterat. Nissen försökte redan då försiktigt, men utan framgång, lanserar dessa som intressanta. ”De där väglådorna är inga bra fastigheter”, fick han höra som svar. Hans egen tanke var ”bra kassaflöde” och han hade länge tyckt att Pandox och Norgani hörde ihop.

– Jag är religiöst övertygad om att väghotellen har en positiv framtid. Jag brukar säga att Scandic i Upplands Väsby är hundra gånger mer lönsamt än vad Grand Hôtel någonsin kan bli.

Anders Nissen är uppväxt i Kristianstad och lade som ung den mesta av sin kraft på handboll där han i klubben Näsby var med och vann tre raka junior-SM. Idrottskarriären fortsatte med spel i näst högsta seniorserien i IFK Karlshamn samtidigt som han studerade vid förvaltningslinjen vid Lunds universitet.

– Jag ville plugga någonting som kunde hjälpa mig att nå idrottens värld och jag kom inte in på GIH, gymnastiklinjen.

Efter studierna sökte han två jobb, som managing trainee vid Reso respektive Stena, och fick båda. Till sin omgivnings överraskning valde han det mindre bolaget som ägdes av Kooperativa Förbundet.

– Jag hade fått smak på event och arrangemang när jag bodde i Lund. Jag höll på lite med karnevalen och hade kommit i kontakt med eventindustrin. Dessutom hade jag lätt att få kontakt med folk så Reso passade bra för mig.

Reso Hotels hade vid tidpunkten 20 hotell och var i första hand operatör och bara i några få fall fastighetsägare. I beståndet fanns till exempel Sergel Plaza och Continental och bolaget var en av de bästa kedjorna (uppköpt av Scandic 1995). Efter ett tag blev Nissen hotelldirektör för Kramm i Kramfors 1983.

– Hotellet hade en förfärligt dålig lönsamhet. Vi gick från att ha varit ett traditionellt affärshotell med dans till att bli kända för incentivekonferenser och mer möten. På programmet fanns bäverjakt, notdragning, team building… Hotellet blev lönsamt och fick flera segment.

Efter knappt två år i Norrland och med resultatet att Nissen lyckats locka en ny målgrupp som var beredd att betala lite mer flyttade han till Halland för att ta sig an Hotel Tylösand där Reso gått igång med en stor investering om 70 miljoner som skulle öka antalet rum från 100 till 230 och två mötesrum skulle bli 30 samt utökat mat- och dryckesutbudet.

– Man fick tänka i nya segment och nya produktutbud. Det nya var att vi skapade ett möteshotell som lockade internationella aktörer, speciellt svenska företag med internationella kunder. Vi fick till exempel Volvo att flytta lanseringarna av nya modeller dit från Göteborg.

1989 blev Anders Nissen regionchef vid Reso med ansvar för hotellen utanför de tre storstäderna och ett år senare Sverigechef för hotellverksamheten. Jobbet gick ut på att öka intäkterna.

– Fastighetsägare då var totalt passiva, och så tycker jag att det fortfarande är i stor utsträckning. Många fastighetsägare är helt okunniga när det gäller hotell. Jag förstår inte hur de vågar investera i detta. Det är en helt annan värld.

Under 1992 fick han ett samtal från en person med ett erbjudande som fick honom att lämna jobbet han gillade så mycket.

– Jag visste vem han var eftersom han var på TV nästan varje dag men jag hade aldrig träffat honom.

Personen Anders Nissen talar om är Lars Thunell som var i full fart med att bygga upp organisationen för statliga Securum som hade hand om problemkrediterna i Gota och Nordbanken efter bankkrisen. Thunell ville att Nissen skulle bli ansvarig för dotterbolaget Securum Hotell och Turism.

Portföljen bestod av cirka hundra kreditengagemang och uppdraget var att skapa lönsamhet och sälja så fort som möjligt. Nissen var från början inte särskilt intresserad, men bestämde sig för att acceptera en ny utmaning.

Efter ett tag återstod nästan bara bottenskrapet om ungefär tio hotell. Anders Nissen presenterade då en idé för styrelseordförande Thunell om att skapa ett nischorienterat fastighetsbolag av det som var kvar. Thunell nappade på idén och lade till att han ”vill se det i en större skala för att behålla den kompetens som fanns i bolaget”. Fem större hotell, bland annat Scandic Slussen och S:t Jörgen, som Skanska blivit sittandes med ett tag togs in i bolaget där Skanska tillsammans med staten blev hälftenägare. Bolaget fick namnet Pandox, vilket är grekiska för ”värdshusvärd”. Nissen blev VD för bolaget.

– Jag fick en fantastisk chans att genomföra något jag trodde på. Vi såg att hotellbranschen var på väg uppåt väldigt kraftfullt med nya koncept i takt med att resandet ökade och det blev fler internationella möten. Sverige blev en mer betydande del av Europa. Turismen togs mer på allvar.

När Pandox under 1995 kartlade marknaden såg man att det fanns stora köpmöjligheter och det skulle utnyttjas. Under senvåren 1997 noterades Pandox på börsen för att få tillgång till det kapital som krävdes för att bolaget skulle växa. Mottagandet blev mycket mer positivt än vad som förväntats ett halvår tidigare. De flesta fonder och institutioner investerade.

– Stor ägare snabb blev Brummer & Partners som såg potentialen efter att sett vad som hänt I USA.

Hotellfastigheter köptes in i högt tempo, bland annat från Wasa och Tornet. 1999 började Pandox granska marknaderna utomlands och förvärvet av Hotellus blev plattformen för Danmark, Tyskland och Belgien.

Ganska obemärkt hade de båda norska investerarna Christian Ringnes och Petter Sundt börjat köpa in sig i bolaget som haft en stark kursutveckling. Senhösten 2003 lade de överraskande ett bud på hela bolaget efter att ha köpt större aktieposter.

– Jag visste inget om någon av dem. Jag kände vid det tillfället att nu var det dags för mig att gå till nästa jobb. Vi hade etablerat bolaget och tagit det till börsen. Det var bra så.

Men de båda norrmännen hade efter det genomförda uppköpet målsättningen att behålla Nissen och den övriga organisationen. Och Nissen gillade snabbt de nya ägarnas långsiktiga planer. Den styckning som han fruktade genomfördes inte och hans ”mardröm” att det skulle bli ett ”vanligt” fastighetsbolag fanns det inte heller någon grund för.

– Den som träffat Christian Ringnes och lär känna honom blir inspirerad och imponerad. Han är en dynamisk och spännande person och jag tog intryck av det.

Anders Nissen konstaterar att Ringnes är som en idrottscoach som hela tiden befinner sig nära sitt lag. Han kan genomföra omfattade förändringar snabbt. Nissen bjuder på en reflektion jämfört med det tidigare ägandet.

– Det är stor skillnad mot styrelsemötena i ett svenskt börsnoterat bolag med svenska institutioner och svenska koder. Ett möte med Ringnes tar en tredjedel av tiden och det händer dubbelt så mycket.

Hur mår hotellbranschen i Sverige idag?
– Den mår relativt väl. Det råder dock i det närmaste överetablering i Stockholm och finns säkert många som investerat de senaste åren som nu har det svettigt. I Göteborg tillförs marknaden 18 procent hotellrum de närmaste åren och det kommer att kännas. Volymerna kommer att finnas kvar i Göteborg men priserna kommer att minska.

Vilka blir förlorarna vid överetablering?
– Det finns två typer som blir förlorare. Dels de som har hotell i dåliga lägen eller som inte sköter hotellen bra. Dåliga lägen kan vara utanför Stockholm city om de inte ligger vid en motorväg. Det kan vara inne i city om hotellen finns i ett bostadsområde.

Du understryker flera gånger att ”vanliga” fastighetsägare inte förstår sig på hotell. Vilket är ditt tips till dessa?
– Många som tittar på hotellbranschen utifrån tittar bara på beläggning och tar det som ett mått för framgång. Men den viktigaste komponenten är priset. Hög beläggning och lågt pris kan ge dålig lönsamhet.

– Vi skulle dessutom aldrig gå med på fasta hyresavtal. Nästan alla fastighetsfolk gillar hotell. Alla säger att det är liten skillnad mellan en kontorsfastighet och en hotellfastighet. Men det är en stor skillnad.

– I en hotellfastighet måste man vara väldigt aktiv och arbeta tillsammans med operatören för att se vad som händer och hur lönsamheten kan öka. Det fastighetsvärde som går att skapa genom att vara aktiv skiljer sig mycket från den som är passiv. Det finns operatörer som har fastighetsfonder som ägare och de har ingen att ringa till och heller ingen som ringer. Och så finns det de som har ägare som ringer hela tiden, till exempel vi.

Hur mycket skiljer mellan operatörerna?
– Mycket. Men en operatör som är duktig på ett ställe kan vara dålig på ett annat.

Finns det operatörer som du inte vill befatta dig med?
Ja, massor, speciellt utanför Norden. Jag har en hel lista. Det finns bolag som inte är hotellbolag, till exempel Marriott och Sheraton. De är numera varumärken. De jobbar med olika varumärken och är som ett stort Eurobonus-företag.

Finns det marknader som man som investerare ska passa sig för?
– Absolut, Köpenhamn kan vara en sådan. Där är det fragmenterat, både på ägarsidan och operatörssidan. Det leder till att när det tillkommer hotell eller när marknaden viker så börjar de sänka sina priser. När de sänker sina priser så kanske antalet gäster ökar marginellt men det kompenserar inte en vikande lönsamhet. Man ska vara duktig på att försvara sitt pris. I Stockholm är man duktiga på att skapa en prisbild som gästerna är beredda att acceptera, man sänker inte mer än man behöver. Det gör att man får en okej lönsamhet.

Med din bakgrund, vad är det första du gör när du kommer in på ett hotellrum?
– Låt mig börja med att jag redan i receptionen med stor säkerhet kan avgöra om hur resten av hotellet ser ut och hur det sköts, om det är ett bra eller dåligt hotell. Väl på rummet kollar jag ”säkerhets- och utrymningskartan”.

Text Fredrik Engström
Foto Lyndah Wells