Han leder landets största byggföretag

Andrahandslägenheten på Kungsholmen i Stockholm var redan fixad, inte långt från hans blivande arbetsplats på finansavdelningen vid Stockholms Stad.

Då fick Jesper Göransson syn på en platsannons från Peab, som sökte en medarbetare till sin ekonomiavdelning vid huvudkontoret i Förslöv, och slängde iväg en ansökan dit.

Plötsligt satt han med två jobberbjudanden, båda nästan lika lockande. Men han bestämde sig för att ge Skåne ytterligare tid samt ett jobb i det privata näringslivet.

Därifrån tog det honom 17 år att klättra till den högsta positionen, raskt marscherat i ett bolag med totalt 13 000 anställda.

– Jag har aldrig haft ambitionen att nå just befattningen som VD i bolaget men aldrig tvekat att ta ansvar och utföra ett bra arbete i de olika utmaningar jag fått längs vägen på Peab, säger Göransson.

Vi befinner oss i en byggfutt i Hyllie, Malmö, och han hälsar glatt på medarbetare som slagit sig ned för en rejäl fredagsfrukost med Knake. Vänligt men bestämt tackar han nej till den lundensiska korvspecialitén.

Han har redan ätit en tidig frukost hemma i Höllviken och utan rejält kroppsarbete blir det för mycket av det goda.

I rollen som VD försöker han att så ofta som praktiskt är möjligt att komma ut på företagets byggarbetsplatser.

– Det är viktigt för mig och jag vet att personalen dessutom uppskattar det mycket.

Men det är inte bara han som ska ut i verkligheten. En av de saker Jesper Göransson brinner för att genomföra, nu när han sitter vid rodret, är att få ut så många som möjligt till produktionen. Att administrativ personal och tjänstemän ska få smaka på verkligheten så att de med hjärtat förstår vad det är Peab sysslar med.

– De bör få samma chans som jag en gång fick hösten 1995. Innan jag började på ekonomiavdelningen i Förslöv sa Mats Paulsson till mig att där skulle ingen jobba som inte först sett lite av verkligheten.

Så innan Göransson formellt tillträdde sin tjänst vid nyåret 1996 tillbringade han 14 dagar på en byggarbetsplats.

– Jag är den förste att erkänna att jag inte har någon egentlig byggkompetens, men de där två veckorna var mycket värdefulla för mig och min förståelse för verksamheten. Göransson är uppvuxen i Trelleborg och hans stora ungdomsintresse var windsurfing, vilket var mycket populärt i slutet av 80-talet. Tillgången till den skånska kusten precis utanför dörren innebar många timmar på brädan.

Det var inte enbart en hobby utan han gick in för det med liv och lust och var under en tid med i det svenska juniorlandslaget.

Men militärtjänstgöring vid P6 i Kristianstad och därefter studier satte sedan stopp för vidare satsning ute på vågorna. Han hade fullt klart för sig att det var ekonomi han skulle studera, men vilken inriktning det skulle bli var han mer osäker på.

– Det var omvälvande tider och den svenska ekonomin var satt under stor press vilket kulminerade med kronfallet. Det ledde till att jag blev mycket intresserad av nationalekonomi och tog en magisterexamen i det i Lund under 1995.

Det fanns verkligen saker att göra på Peab när Jesper Göransson startade sin resa inom bolaget. Han började som medarbetare på ekonomistaben under de år som Peab kämpade med att få ordning på den finansiella strukturen efter alla sammanslagningar och avskiljanden som gjorts i spåren av den svenska finans- och fastighetskrisen där byggsektorn drabbades hårt. I det arbetet ingick bland annat att starta en internbank och det sysselsatte honom en hel del det första året. Efter den lyckade operationen blev Göransson finanschef under bolagets CFO Mats Leifland. Därefter har han tagit successiva steg uppåt och redan 2006 kom han in i koncernledningen.

Våren 2013 ledsnade Peabs dåvarande koncernchef Jan Johansson på sitt jobb. Han och styrelsen insåg att det krävdes ett högre tempo och mer kraft för att vända utvecklingen för bolaget. Lönsamheten var skral och dessutom fanns det stora problem i slutfasen av arenabygget i södra Stockholm. Jesper Göransson fick i slutet av mars kliva in som tillförordnad VD.

– Det heter tillförordnad VD men formellt har du exakt samma ansvar som vid en mer långsiktig utnämning, och det kändes verkligen för vi hade mycket som vi behövde ta tag i, säger Göransson.

Samtidigt som styrelsen lät utvärdera olika möjligheter till lösning för VD-rollen arbetade Jesper Göransson på och framstod ganska snart även som den lämpligaste långsiktiga lösningen för koncernchefsrollen.

Han fortsatte under våren och sommaren med den översyn av organisationen som redan hade påbörjats, och en sak som han drev tydligt i samtal med styrelsen var att han som permanent VD behövde bilda en liten men slagkraftig ledningsgrupp.

– Tempo i genomförandet är mycket viktigt och en för stor grupp leder nästan alltid till tempoförlust utan att någon särskild extra kvalitet tillförs i besluten. Jag ville ha en grupp om sex personer inklusive mig själv för att få tydlig ansvarsfördelning och en riktigt exekutiv ledningsgrupp.

Förutom den nya ledningsgruppen sjösattes en rad andra åtgärder för att på årsbasis spara omkring 350 miljoner kronor, bland annat fick 100 tjänstemän lämna företaget. Jesper Göransson menar att företaget hade byggt på sig en organisation som fjärmade den från sin ursprungliga idé om närhet till kund och entreprenörskap.

– Det var ett misstag att låta divisionerna bli så stora som de blev. Vi tappade en del av entreprenörskapet och närheten till kunden så att vi kan känna av vad som är dennes behov, och det måste vi tillbaka till igen.

Något annat som åter ska lyftas fram är innovationskraften, att ha en öppenhet för nya möjligheter, en gren som varit något av grundarna Erik och Mats Paulssons specialitet. Företaget ska ha en intagande attityd, men utan att ta en massa onödiga risker.

Och på tal om risker. Risknivån i projekten var också en av de saker som sågs över i åtgärdsprogrammet. Jesper Göransson framhåller att den största minimeringen av risker sker genom aktiva beslut före genomförandet.

– Det gäller att bestämma sig var på riskskalan man vill befinna sig. Stora och komplexa projekt kan vara mycket lönsamma men går det åt helvete så brukar det ske med besked. Arenaprojektet i Stockholm var ett sådant och vi har nu konstaterat att vi ska sikta in oss mer på mindre och medelstora projekt där vi är trygga med vår kompetens.

Något annat som gick snett för dryga året sedan var gruvföretaget Northland som Peab hade och har mycket samarbeten med.

– Vi blev lika överraskade som alla andra när de i februari 2013 berättade om sina svårigheter med finansieringen. För oss är det en viktig affärspartner och beställare. Transportavtalet är på tio år och vi bygger samtidigt upp en kompetens inom bolaget som vi kan nyttja i andra sammanhang i andra projekt.

Han räknar därmed med att det som just nu ser äventyrligt ut på lite sikt kommer att visa sig vara en bra affär för Peab.

Även om Jesper Göransson funnits med i koncernledningen för Peab ända sedan 2006 så är det först nu, under det senaste året, som han blivit riktigt synlig och ombeds att uttala sig om alla möjliga spörsmål.

– Jag är väl ännu inte helt bekväm i den rollen av jobbet, men övning ger färdighet och jag är väl medveten om vikten att kommunicera med marknaden. Samtidigt har jag många duktiga medarbetare som jag tycker bör lyftas fram.

Det senaste året har bostadsfrågan blivit allt hetare och det är ett mycket viktigt område för Peab, både för entreprenadverksamheten och inom projektutvecklingen. Så den pratar Jesper Göransson gärna om eftersom han dessutom anser det vara en mycket viktig fråga för hela samhället.

– Jag uppfattar bostadsfrågan som en het potatis som bara vandrar runt mellan olika intressenter. Debatten har varit skev och länge mest gällt hushållens skuldsättningsgrad och bankernas utlåningsregeler. Det är ju främst saker som är symptom på att det råder en stor obalans mellan utbud och efterfrågan.

Han tycker att frågan nu börjar komma ned till det väsentliga, hur vi ska kunna bygga bostäder som folk har råd med. Men samtidigt har det tagits fram så många åtgärder att man inte ser skogen för alla träden.

– Åtgärderna måste fokuseras på några få kärnfrågor om det ska bli något reellt resultat. Först och främst måste det fram mark till rätt pris, finns inte det så går det aldrig att bygga hyresrätter i någon större omfattning. Det här är en extremt viktig förutsättning.

Han är medveten om kritiken mot höga byggkostnader men menar att det främst är ett resultat av kommunala särkrav och att det måste till mer av standardisering och serieproduktion för att byggkostnaderna ska kunna sänkas.

Kraven på ett bolånetak kring 75-80 procent tycker Göransson är sunt på lång sikt men han menar att unga personer som ännu inte fått in en fot på bostadsmarknaden här måste ges möjligheter att få ihop det egna kapital som krävs.

– Troligen behövs någon form av skattesubventionerat bolånesparprogram.

En mycket viktig strategisk förändring som Göransson också genomförde förra sommaren var att lyfta ut bostadsprojekten ur balansräkningen för entreprenadverksamheten och in i projektutvecklingsenheten. Därmed har rollerna renodlats och projektutvecklingen för bostäder och kommersiella projekt styrs nu på ett enhetligt sätt och kan följas upp på rätt sätt.

Satsningen att följa med längre upp i värdekedjan är en viktig förutsättning för att öka lönsamheten. Att bolaget inte satsat så mycket på egen kommersiell projektutveckling har sina historiska skäl, det är åter 90-talskrisen som är förklaringen till det och den då nödvändiga renodlingen.

Men världen har utvecklats sedan dess och nu är det hög tid för Peab att göra mer på det här området. Företaget har skaffat sig flera högintressanta utvecklingsområden.

– Men vi måste jobba med fastighetsutvecklingen på vårt sätt. Vi har vissa givna förutsättningar och har inte de finansiella musklerna att göra hur mycket som helst. Därför jobbar vi även med flera olika samarbetspartners, som till exempel med Balder i Centur.

Vad ser du som er största utmaning?

– Det är personalförsörjningen. Jag brukar säga att vi ”bara” består av 13 000 människor. Vi är ingen maskin som bara står och spottar ut en produkt. Med bas i en egen arbetskraft ska vi bibehålla och utveckla en produktiv och lönsam organisation.

– Vi befinner oss mitt uppe i ett generationsskifte och ska ersätta personer som kanske har 40 års erfarenhet med nya medarbetare som kanske kommer direkt från högskolan.

Vad gör ni för att lyckas med det?

– Vi har först och främst lyft in frågan väl synlig i koncernledningen.

– Vi måste se till attrahera folk både till oss på Peab specifikt och generellt sett till hela byggbranschen. Det gör vi genom att vända oss till alla grupper i samhället, oavsett kön, bakgrund, nationalitet. Peabs personalsammansättning måste spegla mångfalden i samhället.

Vilken är den största skillnaden i byggbranschen nu mot för 20 år sedan?

– Jag får nog säga inslaget av prefab. Det är väsentligt mycket större nu än då. Många snickare och andra hantverkare på byggarbetsplatsen är numera ersatta av olika former av montörer.

Vilket är den största skillnaden hos Peab mot för 20 år sedan?

– Den kanske största skillnaden är att idag är ingen av grundarna med i den operativa ledningen.

– Mats Paulsson var mycket tongivande då och operativ väldigt länge och gav företaget en stor känsla av familjeföretag. Nu är han och hans familj med som tydliga ägare men den dagliga verksamheten styrs inte längre som då.

Är det hållbart att ha kvar huvudkontoret i Förslöv?

– För ett mycket stort börsföretag är det kanske inte naturligt, men för Peab är det så. Det har att göra med de grundvärden vi står för, jordnära, utvecklande, personligt och pålitligt.

– Vi tycker det är ett bra ställe att ha huvudkontoret på både ur ett varumärkesperspektiv och rent geografiskt Du tar dig till Stockholm på två timmar och Malmö på någon timme. Det är närhet till Halmstad och Helsingborg så vi har inte någon svårighet att skaffa arbetskraft.

TEXT WILLY WREDENMARK
FOTO CAMILLA GEWING STÅLHANE