Helst en ny bättre modell varje år

När han blev VD i JM hösten 2002 var Johan Skoglund 40 år. Det är ungt för att ta över rodret i ett börsnoterat företag. Hans första tid på VD-stolen blev ganska tuff. Efter en kraftig uppgång fick främst IT-sektorn problem och det drabbade JM genom att kunderna avbokade och inte kunde fullfölja sina åtaganden. Mest påverkades Stockholmsmarknaden.

Hela branschen hade i början av 2000-talet byggt på sig ett lite större lager, det gällde även för kommersiella fastigheter, och det tog ett par år att beta av det.

– Vi genomförde ett antal förändringar. Styrde upp vår projektering, införde styrgrupper i alla våra stora projekt där vi samlade den allra bästa kompetensen inom koncernen. Det kunde vi sedan skörda frukten av under de goda åren.
Johan Skoglund gillar problemlösning och innovationer. Sådana föds ofta vid motgångar och strapatser – de ger möjligheter att komma vidare, att förbättra sig.

– Även om jag personligen kan tycka att det är mer kul under tuffare tider då det går att genomföra beslut som ger påtaglig effekt så är det naturligtvis mycket tråkiga saker som måste göras. Vi har det senaste halvåret varslat och sagt upp 600 medarbetare. Det är nedsidan och det är självklart inget kul.

Inför den nedgång som kommit nu har företagen inte byggt lika mycket som tidigare, så lagren är inte så stora. Dessutom har branschen generellt sett varit bättre på att hålla i sina kostnader. JM har gjort det genom att jobba mer enhetligt och systematiserat med fler projekteringsanvisningar, fler standardkomponenter och med färre moduler.

– Samtidigt så är den dramatiska nedgången från våren 2008 till Lehman Brothers krasch i september inget som vi sett sedan någon gång på 30-talet. Det har gått väldigt fort.

Han anser att en viktig lärdom att dra är att alla kan drabbas, även de som skött sig bra. Initialt trodde de flesta att det här med ”subprime” endast var något som gällde USA.

– Men vi är en del av världen och vi är inte så stora och starka som vi kanske önskar att vi var.

Ett bevis på att hårda prövningar kan leda till något mycket bra tycker han att krisen i början av 90-talet är.

Vid den tiden utgjorde JM:s egenutvecklade bostadsprojekt en liten det av verksamheten. Bolaget hade en stor byggrörelse och det mesta byggdes för HSB, Riksbyggen och allmännyttan. När lågkonjunkturen slog till och regeringen dessutom tog bort alla räntebidrag försvann alla beställarna, de slutade att bygga.

– Då insåg vi att nu gäller det att ta tag i det här, göra någonting bra och göra det fort. Vi började att i ökad takt förvärva mark och leta efter egna projekt och bygga för egna bostadsrättsföreningar. Det var duktiga ledare i slutet av 80-talet och början av 90-talet som såg det här framför sig och satte i gång processen. Det är någonting vi haft stor glädje av under många år och fört bolaget dit där det är idag.

Johan Skoglunds uppfattning är att företaget över tiden varit mycket följsamt med samhällets utveckling, letat efter tecken på positiv regional utveckling och agerat därefter. Han har personligen varit med om att lägga ned flera kontor runt om i Sverige. Inte för att det inte kommer att finnas någon tillväxt där men JM tror mest på de tre storstadsregionerna, Mälardalen samt Universitetsstäderna längs E4, Jönköping, Linköping och Uppsala.

– Det finns en stark urbaniseringstrend och det är där vi tror att den stora tillväxten finns.

Han påpekar samtidigt att det är viktigt att ha full koll på lokala mikrolägen i de här regionerna, för där kan JM ibland ta nästan lika bra betalt som i innerstadslägen. Det gäller till exempel för vissa projekt i Bromma och Täby. Och på Restaurangholmen i Nacka ligger snittpriset nära 75 000 kronor per kvadratmeter.

Ett annat exempel på hur företaget måste anpassa sig är de nya uppskovsreglerna. Den stora kundgrupp som tidigare sålde villan och flyttade in till stan utan reavinstskatt är inte längre är lika benägna att göra när det blir stora avbränningar på vinsten.

Nu har försäljningen vikit ordentligt och istället för att som normalt starta omkring 4 000–4 500 bostäder per år är JM nere i en takt om knappt 2 000 produktionsstarter om räknar på rullande 12-månader.

– Vi siktar på att kunna öka den takten men vi kommer vara mycket försiktiga, speciellt gäller det Göteborgsregionen som vi kan konstatera har drabbats mycket hårdare än övriga Sverige.

För städerna med universitet och ganska stor offentlig sektor ser Johan Skoglund inte samma dramatik, däremot tror han att Stockholm kommer att drabbas en hel del med tanke på de problem som bankerna nu har och att staden har en stor finansiell sektor.

Men han är fast övertygad om en stark underliggande efterfrågan genom befolkningstillväxt som han tror kommer fortsätta att vara långsiktigt god. För att anpassa sig till den lägre försäljningen har JM sett sig tvingat att säga upp personal.

– Vi har gått från 2 500 till knappt 1 900 anställda när vi är klara med alla varsel, uppsägningar och naturliga avgångar. Vår bedömning idag är att vi helst inte ska skala ned oss längre. För vi vet sedan tidigare att gör vi kraftiga neddragningar så tar det väldigt lång tid att få tillbaka den kompetensen.

Därför säljer också JM vissa projekt samtidigt som de erhåller entreprenaden för att uppföra bostadshusen. Sådana affärer har gjorts med Stockholmshem och SKB i Stockholm.

– I stället för att varsla och säga upp fler medarbetare får vi in en entreprenad som visserligen ger oss lägre lönsamhet men det gör att vi kan behålla kompetensen. Det ger oss också mycket tid till att förbereda nästa etapp eller nästa projekt med god kostnadskontroll, längre tid för att boka upp köpare och så vidare. Vi vet ju att det kommer att vända så småningom.

Att omvärlden ställer krav på bättre vinster har han lärt sig leva med efter chockstarten hösten 2002. Och nu finns det gott om negativa nyheter samt en trist börsutveckling som lök på laxen.

– Då var jag var inte riktigt förberedd på det tuffa klimat som kom från media och analytiker. Att arbeta i en koncernledning ställer vissa krav, men när du blir VD är det någonting helt annorlunda. Det är svårt att beskriva och det är svårt att träna sig i den rollen. Jag har lärt mig att det blir en pågående läroperiod varje arbetsdag, för man möter nya utmaningar hela tiden.

Att den uteblivna aktieutdelningen väckt en del missnöje tycker han är naturligt. Företaget har varit generöst med utdelning de senaste åren, och ett sådant besked väcker därför inte glädje överallt.

Johan Skoglund betonar vikten av den strategi som ledning och styrelse utarbetat tillsammans. Det gör det också enklare att hålla emot det yttre tryck som finns om ändringar i verksamheten och hur kapitalet ska användas.

– Allra viktigast är det att hålla i den ”ledstången” i goda tider, för det är så lätt att man öppnar nya verksamheter eller tar för stora risker – och då har man släppt greppet om ledstången.

Nu fann styrelsen det klokt att inte avhända oss likviditet innan vi vet var bankerna står och vart vi är på väg i den finansiella krisen.

Något Johan Skoglund och hans medarbetare lägger ned mycket tid på är att följa hur samhället utvecklas och försöka ta fram bra lösningar på de utmaningar som politikerna står nu inför. För stunden koncentrerar JM sig på klimatfrågan, en åldrande befolkning och integrationsproblematiken.

När det gäller klimatfrågan så var vi ett av de allra första företagen med både kvalitets- och miljöpolicy

– När det gäller klimatfrågan så är vi ett av de allra första företagen med både kvalitets- och miljöpolicy. Alla våra hus som vi ritar nu och kommer att bygga efter sommaren är så kallade lågenergihus. Boverket har ett krav på under 110 kwh per kvadratmeter och år. Inget av våra hus kommer att dra mer än 75 kwh. Vi har tjockare isolering i väggar och tak, bättre fönster. Vi kör in individuell varmvattenmätning i alla lägenheter, värmeåtervinning med mera. Det här gör vi för att vi tror att det kommer att vara en viktig fråga för lång, lång tid framåt.

– Vad gäller åldrande befolkning så har vi vårt dotterbolag Seniorgården som bygger för de som är +55. Sedan bygger vi rena vårdboenden också. Där vill vi växa långsiktigt. Det är en otroligt viktig fråga. Hur vill den åldrande befolkningen leva sina liv i framtiden? Det har inte vi löst än, men den som gör det tror jag kommer att bli mycket framgångsrik.

– I Rinkeby och Tensta har vi byggt infillprojekt och det kan ses som ett litet försök till att möjliggöra en bättre integration. Vi måste bli duktigare på att erbjuda boendekarriär för fler människor. I det ingår att göra det möjligt även för unga människor att ta första steget in på bostadsmarknaden.

Personligen tycker jag det varit alldeles för svårt för 20–25-åringar att ta sig in på bostadsmarknaden. Varför ska man inte kunna bygga en etta på 20–22 kvadratmeter. Det blir svårt med de krav som finns på tillgänglighet, men jag tycket att man skulle kunna göra mer.

Även om Johan Skoglund har många åsikter och egna funderingar så vet han att det är kunderna som styr. Inom företaget finns ett antal medarbetare som arbetar med omvärldsanalys när ett nytt område ska exploateras.

– Vi har ett VIP-register för de som anmält intresse för vissa områden och innan vi börjar rita frågar vi kunderna vad de efterfrågar. Även om det sedan kan ändras under resan så ger det ett bra underlag. Ju mer vi jobbar med livsstilsanalys och trender ju mer rätt träffar vi.

En trend som man fångat upp är ”downsizing” eller ”less is more”. Det har inte bara att göra med lågkonjunktur och recession utan att många kunder är öppna för att bidra till en bättre värld genom att konsumera mindre. En trea inte behöver vara på 90 kvadratmeter, den kan vara på 75. Men då ska den också ha ett innehåll som inte finns på andrahandsmarknaden.

Smarta Hus som JM satsade på för nära tio år sedan anser Johan Skoglund var helt rätt och att vi kommer få se mer av det i framtiden. Men den kundgrupp som ville vara först, ligga i framkant, var inte så stor. Men många trender blir så småningom en del av JM:s standardprodukt. Exempel på det är. Lågenergihusen och att alla vitvaror är lågenergivaror.

– Något som jag och många andra hos oss är besjälade av är att jobba med innovationer som mynnar ut i att våra bostäder ska ha ett innehåll som inte finns på andrahandsmarknaden.

Vi skulle vilja bli ännu duktigare på att leverera nya årsmodeller som hela tiden är lite bättre. Om du jämför med bilindustrin som är den mest konkurrensutsatta branschen i världen så blir de nya modellerna hela tiden lite bättre.

Varför blev du byggare?

– Därför att min pappa var byggnadsingenjör, jag tror det åtminstone. Jag hade även funderat på industriell ekonomi men där kom jag inte in, så det fick bli väg och vatten på KTH.

Men jag älskar hus, jag tycker det är hemskt roligt. Att få se resultatet efter att ha varit med och förvärvat projektmark. Det blir något på riktigt. Sedan tycker jag också att vi i bygg- och fastighetsbranschen ofta ganska tidigt får vara med och träffa politiker och beslutsfattare. För i många kommuner är just bostadsförsörjning och bostadsutveckling mycket viktigt. Och det är kul att man får vara med och påverka.

Under vilka år på JM har du lärt dig mest?

– Mina tre första år. Jag jobbade med en platschef som var väldigt duktig, Bengt Larsson – som idag är pensionär, och en duktig arbetschef, Lars Kring – som likaså trappat ned och är pensionär nu.

En anledning till att jag stannat på JM är just att jag mött duktiga människor hela tiden, som man lärt sig nya saker av hela tiden.

Hur pass bra eller dålig är marknaden om något år?

Jag tror att med de åtgärder som nu världens regeringar nu genomför och med de ränteförändringar och skattelättnader som kommit så finns det nu under våren fram till sommaren ett fönster för bostadsutveckling–försäljning som ser ganska bra ut. Men får vi fortsatta varsel och nedgång i sysselsättningen så kommer även 2010 att bli tufft. Jag tror nog att man ska planera för ett tufft 2009 och ett tufft 2010. Så känner jag i dag.