Han har fullt fokus på ökat kassaflöde

Dagen innan vi träffas för intervjun har Henrik Saxborn levererat sin första delårsrapport som VD för Castellum och denna förmiddag har varit fylld med frågor av aktieanalytiker och möten med investerare. Men det är situationer han redan är relativt familjär med eftersom han och tidigare VD Håkan Hellström de senaste åren genomfört många sådana presentationer tillsammans. Sin vana trogen så visade företaget även denna gång ett stigande förvaltningsresultat. Det är kanske just där som Saxborns största utmaning de kommande åren finns, att inte bryta den trenden och inte heller bolagets tradition med ökande aktieutdelning varje år.

Det finns en mycket enkel anledning till att Henrik Saxborn hamnade i fastighetsbranschen – släkten drog in honom i den. Hans bror som hade arbetat inom byggföretag tröttnade på att vara platschef och bestämde sig i slutet av 70-talet för att köpa ett landshövdingehus i Göteborg. Det blev Henrik Saxborns skola. Deras far hade just gått i pension från jobbet som brandmästare, men eftersom han var snickare i grunden så hjälpte han nu till med diverse snickerijobb på den nyinförskaffade fastigheten och de som sedan följde.

– Jag fick gå med och hjälpa honom med en del jobb och närmade mig på ett rätt fysiskt sätt branschen.

När han hade avverkat den fyraåriga tekniska linjen på gymnasiet fick han arbeta med förvaltning på GIGAB, Göteborgs Inteckningsgaranti AB. Därpå följde militärtjänstgöring och när han efter det återvände till Göteborg tog han jobb som arbetsledare på byggföretaget SIAB.

Först ett par år senare, 1986, valde han att läsa vidare. Valet föll på KTH, Lantmäteriutbildningen med fastighetsekonomiinriktning, och han började 1986. Som
färdig civilingenjör återvände han i början av 90-talet för jobb hos GIGAB, men nu hade företaget delvis bytt skepnad och dessutom namnändrat till Westpartner. Verksamheten leddes av William Holsner-Barclay.

Där började han med analysarbete men fortsatte ganska omgående med uthyrningsverksamhet innan han blev förvaltningschef och därefter VD för verksamheten i Westpartner Förvaltning.

Verksamheten gick bra och nyckelmedarbetarna var delägare i företaget. Under 1998 förvärvades så företaget av Newsec, som tidigare hade gjort flera försök att bygga en förvaltningsverksamhet utan att riktigt få fart på det. Westpartner Förvaltning kom att utgöra grunden för det som idag blivit stora Newsec Asset Management. De två första åren under nytt flagg började Saxborn att arbeta med förvaltningsuppdrag från bland annat Niam, men även SPP, Trygg-Hansa och AMF. Fondstrukturerna hade ännu inte blivit vanliga utan på den tiden arbetade Niam för några stora investerares räkning, som GE Real Estate och Morgan Stanley.

Runt år 2000 blev Christer Olofsson chef för Niam och då anslöt sig Saxborn till den organisation Olofsson byggde upp.

Bland uppdragen fanns det som operating managers åt Whitehall Funds och Henrik Saxborn blev efter ett tag chef för alla köp av fastigheter i det specifika uppdraget.

I början av 2005 blev han en av fyra Managing Partners i Niam samt Head of Acquisitions. Arbetet var då fokuserat på att bygga upp Niam Fond III, en betydligt större fond än de man startat åren innan. Saxborn hann vara med om att genomföra en handfull större affärer för den fondens räkning innan han fick ett erbjudande om arbete hos Castellum hösten 2005.

När han fick erbjudandet från Castellum så såg han det som ännu ett intressant språng. Att komma in i ett stort och erkänt framgångsrikt börsbolag. Det faktum att huvudkontoret dessutom ligger i Göteborg var också ett plus men han är noga med att understryka att utmaningarna i jobbet var det som drog.

– Jag styrs väldigt mycket av att det känns spännande och utmanande att gå till jobbet. Så möjligheten att göra den resan går före det mesta. Det hade säkert varit lukrativt att finnas kvar på Niam men det här var mer spännande.

Han har alltid gillat stora processer med stort innehåll av kunskap.

– Jag har haft förmånen att ”slängas ut genom fönstret” många gånger och redan från ung ålder axla mycket ansvar, det innebär att man lär sig väldigt mycket både rent yrkesmässigt och om sin egen förmåga.

Han tycker själv att arbetet som förvaltningschef hos Westpartner med kunder som AMF och SPP lärde honom otroligt mycket och likaså att det var mycket utvecklande att vara med från början och arbeta internationellt för att sätta upp fonderna hos Niam.

– Det är sedan fascinerande att när man kommer till Castellum och tycker att man behärskar det mesta så märker man ganska snart att det sitter en massa kunskap i väggarna här också, och får en ny resa med nya upptäckter.

Den utmaning han såg i Castellum var att det var något helt annat än det han hade gjort innan och att det var så välskött och framgångsrikt.

– Att bli delaktig i den fortsatta utvecklingen kändes som oerhört spännande. Det är sällan man får en sådan möjlighet så det var självklart för mig att ta den.

Men bytet av miljö från det uttalat opportunistiska Niam till det verkligt långsiktiga Castellum med en för lång tid framåt utsnitslad inriktning var inte helt enkel medger han.

– Jag underskattade nog den skillnaden, omställningen tog längre tid än vad jag trodde. Arbetet flöt på bra direkt men det tog ett bra tag att ställa om ”mindsetet” för det är så olika verksamheter.

Ett av skälen till att Saxborn erbjöds jobbet hos Castellum var att bolaget ville öka investeringsvolymen. Det hade en ganska låg belåningsgrad, 45 procent mot det långsiktiga målet om 55 procent, och funderade på hur den skulle kunna höjas.

– Mitt första uppdrag blev att ta itu med hur vi skulle göra det, och där kunde jag naturligtvis dra nytta av min erfarenhet från transaktionsverksamheten vid Niam. Eftersom jag faktiskt även hade lång erfarenhet från förvaltning kunde jag även komma in och bidra med lite i den processen.

Det som vid det tillfället märkligt nog utgjorde en svårighet var den starka marknadsutvecklingen, den kraftiga värdeökningen sänkte belåningsgraden mer än önskvärt.

– Vi hade fullt sjå med att hinna med värdeökningarna.

Lösningen på investeringsbehovet blev till en början att kartlägga fastigheter intill det befintliga beståndet och se vad som var möjligt, och intressant, att förvärva. Castellums dotterbolag började helt enkelt köpa grannarna och Saxborns uppgift var att stötta dotterbolagens VDar i det arbetet.

– Dessutom tog vi beslutet att expandera in till två nya marknader, Halmstad och Linköping. Vi tittade även då på Danmark men ansåg att det vid den tidpunkten var alldeles för dyrt att gå in på den marknaden.

Det har uttalats en viss kritik mot att lönsamheten i Castellums projekt inte är särskilt god. Men det håller Saxborn inte med om.

– Det stämmer inte, vi har hittills inte investerat i någonting som gett mindre än åtta procent i normaliserad direktavkastning och projekten ligger över det. Vi har dessutom inte investerat i projekt utan att det gett minst tio procent i tillväxt av värdet.

Han framhåller att företaget har god nettouthyrning och att även projekten överlag hyrs ut i god takt. Men medger att det finns ett par projekt som inte fylls i den takt som ursprungligen var tänkt.

–Det är mer ett signum för den marknad som vi befinner oss i nu.

Han verkar inte heller oroad av de skattetvister som drabbat många bolag, Castellum tycks ha gått helt ”fria” där. Henrik Saxborn ser två förklaringar till det.

– Först och främst så betyder det att vi är ”försiktiga generaler”, som hellre tar det säkra före det osäkra när det gäller så viktiga saker. Dessutom beror det naturligtvis också på att vi inte varit några stora säljare av fastigheter.

Någon stor förändring av försäljningsbetinget ser han inte heller framför sig.

– Ursprungligen bestod Castellum av 30 procent bostäder. De såldes av i jämn takt till 2007, men några stora försäljningar ur det kommersiella beståndet har det aldrig varit för vi vill ju få kassaflödet att växa hela tiden.

Han ser framför sig försäljningar för 500 miljoner per år av fastigheter som är färdigutvecklade på ett eller annat sätt.

– Därmed kommer vi tillsammans med intjänat kassaflöde att ha kapacitet att investera för cirka 2 miljarder per år och därmed uppfylla vårt mål om årliga nettoinvesteringar motsvarande 5 procent av fastighetsvolymen.

Henrik Saxborn tror att i tuffa tider så gynnas ett bolag som tar hand om sina kunder. I högkonjunktur är det värdet mindre för kunden, då förutsätter man bara att fastighetsägaren ska finnas där och sköta kundrelationen. Genom att arbeta via starka dotterbolag anser han att Castellum kommer mycket nära kunden.

– Kassaflödesfokus innebär att man hela tiden måste vara nära kunden. Vi jobbar med ständig förbättring, det är själva grundtanken.

Dotterbolagen är inga jätteföretag, det handlar om 35–45 anställda per bolag och han trycker på att man arbetar hårt på att ha engagerade medarbetare som tycker att det är kul att gå till jobbet.

– En sak som vi använder oss flitigt av är nöjd-kund-index och nöjd-medarbetar-index. Det ger oss oerhört mycket och vi ser tydliga samband mellan dessa index. Har
vi inte nöjda medarbetare så blir inte heller våra kunder nöjda. Så att få till en stimulerande arbetsmiljö är en mycket viktig uppgift bland våra dotterbolagschefer.

Ni kanske är ett bolag som har överskott av kapital, några idéer om att dela med sig till aktieägarna av det?

– Vi har visat att vi kan använda pengarna väl, att vi har investeringsmöjligheter och att det har varit en del av strategin att växa. Att vi skulle öka andelen utdelning eller liknande är inget som ligger på bordet idag. Har vi sagt att vi har en viss strategi så följer vi den till gagn för investeraren, för han vet vad han har att räkna med.

Vad skulle kunna ändra strategin?

– Jag ser inget skäl till att ändra vårt kassaflödesfokus, det finns ytterligare potential i att låta kassaflödet växa ytterligare ett tag.

När du säger att ni ska förstärka era positioner där ni redan är starka, vad menar du då?

– Investeringsmässigt är det alltid en kategorisering efter NTO, det vill säga ny-, till, och ombyggnad, alltid.

– Det bygger på att vi då kan få upp en normaliserad avkastning som är bättre än om vi skulle köpa samma objekt.

– Vi är medvetna om att vi inte kan bygga till oss hela den volym som vi önskar så det kommer även ske förvärv.

– I första hand bygger och förvärvar vi där vi redan är för att riskoptimera. Det är marknader där vi känner både produkterna och kunderna.

Varför finns ni inte inom tullarna i Stockholm, trots att ert dotterbolag Brostaden är så stort på Stockholmsmarknaden?

– Vi har kassaflödesfokus och med ett sådant fokus är det vår bedömning att det är för dyrt. Vi får ut den tillväxt av kassaflödet vi önskar genom att ligga på andra delmarknader. Sedan skulle inte vi ha något emot att finnas i centrum, men med den prislapp som gäller nu så är svaret tyvärr nej.

Men i centrala Göteborg, där direktavkastningskraven också är relativt låga, har ni genomfört projekt?

– Ja vi skulle gärna driva ett projekt i Stockholms innerstad också, om vi skulle klara de hårda lönsamhetskrav vi har på våra investeringar. Nu finns det inte något sådant i pipeline, men rent teoretiskt skulle vi kunna göra det.

TEXT WILLY WREDENMARK
FOTO PER HANSTORP