Allt från flyg till badhus

Han är något av en doldis, styr i det tysta och med goda resultat. Någon lång intervju har han aldrig medverkat i.

– Jag har aldrig sett något behov av att synas.

Johan Ljungberg är styrelseordförande i investeringsbolaget Tagehus som han äger tillsammans med sin far Åke och yngre bror Tom. Portföljens tyngsta innehav – och klenod – är Atrium Ljungberg där man är största ägare. Sedan relativt nyligen finns även stora aktieposter i John Mattson och K2A, som båda nyligen har noterats på börsen, samt i Eastnine som är specialister på den baltiska fastighetsmarknaden. Dessutom kontrollerar bolaget en byggfirma och flera hotellfastigheter.

Johan Ljungberg tar emot i det nyutvecklade, bågformade kontorshuset Svea Artilleri som ligger i gränslandet mellan Östermalm och Gärdet, där gatorna är allt annat lika spikraka som närliggande Valhallavägen. Det kan göra det svårt att hitta i området – ungefär som i Tagehus spridda verksamheter. I närheten finns även Kungliga Musikhögskolans nya lokaler i en byggnad med hyllad design.

Ljuva musik omgärdar även de nyckeltal som går att läsa ur Tagehus årsredovisning för 2018. Avkastning på eget kapital var 23 procent. Fjolårets siffror är ännu inte sammanställda.

– 2019 var även det ett väldigt bra år. Vi är långt över målet. Vi har goda förvaltningsresultat, liksom att tillgångsvärdena har gått upp kraftigt, säger Ljungberg.

Målet för Tagehus är att det egna kapitalet årligen ska öka med 10 procent under en tjugoårsperiod.

Tagehus affärsmodell har sitt ursprung ur det fastighetskunnande och kapital som byggts upp sedan 1940-¬talet när Johan Ljungbergs farfar, Tage Ljungberg, började bygga villor. Verksamheten drevs sedan vidare av barnen Åke Ljungberg och Birgitta Holmström som började jobba vid firman på 1970-talet.

Johan Ljungberg är född och uppväxt i Danderyd. Bolagets verksamhet fanns alltid nära under uppväxtåren. Framtiden var tidigt utstakad, men självvald.

– Jag ville bli civilingenjör i väg och vatten. Det hade jag bestämt mig tidigt för, mycket av hävd. Fastigheter är väldigt konkreta, man kan både se och ta på dem. Man är även en tydlig del av samhällsbygget.

Familjen flyttade till USA när Johan Ljungberg gick i högstadiet. De bosatte sig i Mamaroneck som är en förort till New York City.

– Min far (Åke) startade ett dotterbolag till det som i dag är Tagehus.

Affärsidén för verksamheten, som inte finns kvar i dag, var att bygga och investera i fastigheter.

Johan Ljungberg gick high school i USA och studerade sedan motsvarande väg och vatten vid Tufts University i Boston innan flytten gick åter till Stockholm där utbildningen slutfördes vid KTH.

– Det var relativt liknande utbildningar med översättningsbara kurser.

Men Johan Ljungberg hamnade inte i fastighetssektorn och i det familjeägda bolaget.

– Det var viktigt av flera skäl. Jag ville se och göra annat. Jag ville pröva och utveckla mig själv. Det var självklart.

Han hamnade istället inom it-sektorn. Det första jobbet var som systemutvecklare vid Andersen Consulting (nuvarande Accenture). Till stor del
använde han självlärda kunskaper.

– Jag gillade programmering och logik. Jag var med och utvecklare banksystem för aktie- och derivathandel.

Efter två år slutade han där för att testa vingarna på riktigt. Tillsammans med några vänner drev han ett IT-bolag som utvecklade inköpssystem.

– Det var en av de absolut mest lärorika perioderna i min karriär. Under två och ett halvt år fick vi uppleva en hel bolagscykel.

– Vi gick till Föreningssparbanken och startade ett aktiekapitalkonto, sedan utvecklade vi bolaget själva med egna pengar genom att sälja konsulttimmar, vi tog in riskkapital, växte för fort – kan vi konstatera i efterhand – och sedan fick vi montera ner, minska personal. Det blev rekonstruktion och nya ägare. Det var enormt utvecklande. Jag fick se alla möjliga faser inom att bolag.

Bolaget Proceedo överlevde och finns i dag under Visma. Johan Ljungberg lämnade när nya ägare kom in i bilden.

– Hela äventyret var fyllt av glädje förutom den sista tiden. Men det viktigaste i slutskedet var att bolaget fördes vidare, och det gjorde det.

Johan Ljungberg återvände i stället till USA för att under nästan ett år jobba vid en hedgefond i Greenwich i Connecticut.

Som 30-åring vände han åter till Stockholm och började jobba inom familjebolaget Tagehus.

– Jag hade följt bolaget lite på distans, men i första hand hade jag tidigare gjort min grej.

Att förvalta och utveckla familjearvet som tredje generation ser han som inspirerade.

– Jag fick fantastisk stöttning och hjälp. Jag hade flera personer som bollplank. I dag är arbetet väldigt glädjefyllt, roligt och utvecklande. Då, i inledningen, var det förstås utvecklande men även både läskigt och spännande.

Den mest intressanta affären Johan Ljungberg varit med om är den som Ljungberggruppen gjorde 2006 när bolaget slogs ihop med Atrium som ägdes av Konsumentföreningen Stockholm. Då skapades fastighetsbolaget Atrium Ljungberg som det ser ut i dag och med ett fastighetsbestånd värt 15 miljarder kronor.

– Det var en väldigt spännande affär, där det gemensamma bolaget var väsentligt större och där det fanns en stor projektbank och en duktig projektutvecklingsorganisation.

Som storägare hyllar Johan Ljungberg bolagets utveckling och han lyfter flera gånger under intervjun fram Atrium Ljungbergs ledningsgrupp med vd Annica Ånäs i spetsen.

– Det är en ynnest och en glädje att få vara ytterst ansvarig för ett bolag med en så duktig och driven ledning, säger Johan Ljungberg som varit styrelseordförande i bolaget i snart fem år.

Familjen Ljungberg, via Tagehus, är största aktieägare i Atrium Ljungberg sett till rösterna (29,5 procent) och näst störst sett till kapitalet (22 procent). Atrium Ljungbergs fastighetsbestånd är i dag värt 50 miljarder kronor och projektbanken har gått från stor till nästan enorm.

Johan Ljungberg är sparsmakad när han ombeds att kommentera Atrium Ljungbergs satsningar vid Slussen och 8-miljardersinvesteringen för att förvandla Slakthusområdet till stockholmarnas nya mötesplats.

– Det är jättespännande och med stor glädje som Atrium Ljungberg tar sig an den uppgiften och jag hoppas och tror att bolaget kommer att leverera, säger han om Slakthusområdet.

– Atrium Ljungberg har varit stora där länge, det är naturligt att bolaget vill vara med och påverka hur det blir, säger han om Slussen.

”För oss är det inte längre självklart att vara direktägare, utan vi kan i stället vara delägare i bolag med skicklig ledning och engagerade ägare.”

Han berättar att de i styrelsen i Atrium Ljungberg diskuterat stadsutveckling länge, men att det har konkretiserats ytterligare under de senaste åren.

Men det finns som sagt fler investeringar i Tagehus än Atrium Ljungberg, flera som är kopplade till bygg- och fastighetssektorn.

Till exempel Credentia som är en bostadsrättsutvecklare med egen byggverksamhet. Bolaget, som främst är aktivt i Roslagen, var är sedan 2014 ägt av Tagehus efter att investmentbolaget under åtta år varit en mindre ägare.

– När bostadsrättsmarknaden bromsade in tog bolaget snabbt på sig externa entreprenader för att ha god beläggning, ofta samhällsfastigheter. Nu står externa uppdrag för 70 procent av verksamheten, vilket är det motsatta jämfört med tidigare. Det är lägre marginaler nu, men verksamheten går fortfarande bra.

Johan Ljungberg konstaterar att Credentia kommit lindrigare undan än bolag som främst haft Stockholmsområdet som bas. Något direkt svar på hur politikerna ska agera för att bostadsmarknaden ska ta fart har han inte.

– Jag tycker att det är en så komplicerad fråga. Det jag kan konstatera är att det är en brist på bostäder.

Tagehus var tidigare en större bostadsägare, men efter försäljningen av beståndet i centrala Stockholm till Folksam 2010 och det på Lidingö 2019 till John Mattson (där man i stället blev delägare och som senare börsnoterades) så har man inga direktägda bostäder längre.

– För oss är det inte längre självklart att vara direktägare, utan vi kan istället vara delägare i bolag med skicklig ledning och engagerade ägare. Tagehus är duktiga och aktiva ägare, enligt mig. Vi står för långsiktighet, stabilitet och väl avvägt risktagande. Vi tror att vi kan bidra som ägare i diverse bolag.

Ett annat affärsben är hotell där Tagehus äger ett antal hotellfastigheter och är operatör för några andra. Klenoden finns dock utomlands – ett stort Marriotthotell nära Rijksmuseum i centrala Amsterdam. I Tagehus årsredovisning står det att ”hotellets nyckeltal ligger i paritet med de bästa i Europa”. Fastigheten köptes in i början av 1990-talet.

– Det är en effektiv maskin där Marriott hela tiden förfinar sitt arbetssätt och det ger förbättrade nyckeltal.

Så till de två udda investeringarna, i alla fall sett ur en vanlig fastighetsinvesterares köpradar.

Efter att ha varit delägare i nio år köpte Tagehus 2012 bolaget Medley som numera driver ett 20-tal badanläggningar runt som i landet. Dessutom äger Tagehus två badhus, i Tyresö och Järfälla.

– Vi tycker att vi är duktiga på att bygga badhus, och skulle gärna göra det fler gånger. Men det är väldigt långa beslutsprocesser hos kommuner.

Det andra udda innehavet är flygplan, där bolaget köper, hyr ut och säljer flygplan och flygmotorer. Som mest fanns ett 20-tal flygplan i beståndet efter ett köp från Saab 2011.

– Nu har vi betydligt färre flygplan och flyg­motorer, men var och en för sig är mer värdefull.

Atrium Ljungberg har en stor andel butikslokaler. Hur ser du på e-handeln och butiksdöden?

– Det är en stor utmaning och vi får se hur det landar. Jag funderar självklart mycket på det. Atrium Ljungberg är framåtlutat och en engagerad aktör. Bolaget gör många initiativ för att bemöta utvecklingen.

Fastigheter står för ungefär 80 procent av era tillgångar. Hur kommer det att se ut om tio år?

– Jag ägnar mycket tid åt att fundera över strategi och vägval. Det är aldrig svart eller vitt, man får väga för- och nackdelar, och därefter ta beslut. Det är fastigheter som vi kan, så kommer nog att vara något liknande. Jag tycker att jag är relativt riskavert. Mitt jobb innebär att ta risk, men det ska vara risk som vi verkligen har värderat och funderat på.

Om du blickar åter, finns det något speciellt som du ångrar där ni kunde agerat annorlunda?

– Vi har behållit en väldigt långsiktig inställning. Det betyder att vi kanske i några fall kanske inte spänt bågen tillräckligt hårt, att vi kanske inte tagit så mycket risk. Vi har tagit balanserad risk, vi har till exempel varit förberedda för större svängningar på marknaden än vad som inträffat.

Du har fyra barn. Hur ser förutsättningarna ut för den fjärde generationen?

– Det vet vi inte. Mina barn är för små. Om de ska arbeta här måste det komma på eget initiativ och med glädje.

Hur är det att som familjebolag möta andra aktörer på marknaden som ibland agerar väldigt annorlunda?

– Jag tycker att långsiktighet är trevligt, roligt och lönsamt.