Projektdrottningen

Letar man efter Akademiska Hus regionkontor i Stockholm får man söka sig en bit bortom Stureplan där fastighetsbranschens bolag annars sitter vägg i vägg. Bolaget sitter i stället i Solna, i ett anspråkslöst rött tegelhus, inklämt på Karolinska Institutets område. Skylten utanför dörren är av vit plast snarare än av etsad mässing. Statliga Akademiska Hus är Sveriges näst största fastighetsbolag men har lite gemensamt med de opportunistiska fastighetsklipparna som vanligtvis får de största rubrikerna. I de fall Akademiska Hus får de stora rubrikerna så är de sällan positiva. Historiskt har det funnits mycket friktion mellan bolaget och dess kunder men i dag råder delvis ett annat förhållande. En stor orsak till det är bolagets VD sedan 2011, Kerstin Lindberg Göransson, som själv kommer ner från plan tre för att öppna dörren. Hon skulle inte vilja sitta någon annanstans än vid Karolinska.

– Den lokala närheten till kunden är central för vår verksamhet. Vi sitter bra här men allt kan ju bli bättre och inom några veckor börjar vi bygga om till en aktivitetsbaserad kontorslösning, berättar hon vid kaffemaskinen.

Ombyggnaden av det egna kontoret är ett projekt i det lilla men Akademiska Hus har annars gjort sig kända för betydligt större projekt. Från fönstret på femte våningen syns Aula Medicas glasstäv peka ut över Solnavägen. Strax intill ligger en grop i marken där Bio Medicum, en hypermodern forskningsanläggning kommer att resa sig och bli en arbetsplats för inte mindre än 1.500 forskare från hela världen.

På Lindberg Göranssons kontor står en samling flygplansmodeller på hyllorna, ett minne från tiden då hon var flygplatsdirektör på Arlanda. Den tjänsten var dock inte hennes första kontakt med flygindustrin.

Lindberg Göransson är född och uppvuxen i Hudiksvall, Hälsingland, men flyttade efter att ha tagit en universitetsexamen i ekonomi till Arboga för ett jobb som controller på FFV Aerotech, ett affärsdrivande verk inom militärt flygunderhåll.

– Det var ett otroligt spännande och roligt jobb. Det här var i slutet av 80-talet och under en stor del av min tid där så jobbade jag med JAS-projektet.

När hon lämnade FFV efter tio år så var det i egenskap av ekonomidirektör. Karriären hade gått snabbt och under sin nästa anställning, som ekonomi- och finansdirektör samt vice VD på Becker Industrial Coating, skulle hon också få jobba utomlands – även om den upplevelsen blev allt annat än vad hon hoppats på. Bolaget hade flyttat huvudkontoret från Märsta till England, men inte till London utan till Birmingham. I dag är Birmingham mest känt för att ha raderat ut sin gråa postindustriella karaktär med hjälp av modern arkitektur. Under tiden Lindberg Göransson bodde där var staden mest känd för kriminalitet.

– Jag bodde i en liten by utanför och det var ett riktigt deprimerande ställe. Det var småstadsliv men inte i någon positiv bemärkelse. Jag tittade på hus i byn och när jag åkte taxi några dagar senare frågade chauffören vad jag tyckte om huset. Då kändes det lite för trångt för min smak.

Hon tog istället ett jobb som vice VD och ekonomi- och finansdirektör på Scandic och flyttlasset gick tillbaka till Sverige. På Scandic kom hon också i kontakt med fastighetsbranschen för första gången. Scandic hade vid den här tiden ett stort fastighetsbestånd som samlades i bolaget Hotellus som Lindberg Göransson var med att starta upp. Hon var också med i processen att sätta Scandic på börsen 1996. 1998 gick hon vidare i karriären och hamnade hos Telia, något som hon kallar en parentes i sitt yrkesliv.

– Jag var där i nio månader, på ett nystartat företag som hett Telia IT Service som från början varit en intern verksamhet som skulle lanseras externt. Målbeskrivningen var oerhört luddig och jag kände att det inte var rätt för mig. Jag var därför extremt lättflirtad när jag fick erbjudandet att bli flygplatsdirektör.

Tiden som flygplatsdirektör på Arlanda var allt annat än en parentes. Lindberg Göransson stannade på tjänsten i tolv år, och var med om att slussa in verksamheten i en ny era efter 9/11 och den hektiska tiden då den tredje landningsbanan och det nya flygledartornet byggdes. Hon var också med om att starta upp Swedavia som ersatte Luftfartsverket som koncernstruktur. Ironiskt nog var Swedavia en av anledningarna till att hon lämnade Arlanda.

– Rollen som flygplatsdirektör var väldigt självständig men blev starkt centraliserad. Förändringen var rätt i den nya bolagsrollen men den var inte rätt för mig.

Hon får ofta frågan hur självklart det var för henne att gå till Akademiska Hus som inte tycks ha någon synbar likhet alls med den tjänst hon hade på Arlanda.

– För mig var det trots allt ganska självklart. Fastigheter var inte något slags okänd materia för mig innan jag kom till Akademiska Hus. Utöver att jag var med och skapade Hotellus så satt jag under tiden som flygplatsdirektör också i styrelsen för fastighetsbolagen Capona och Tornet.

En annan viktig anledning till att hon erbjöds jobbet var att hon från Arlanda redan hade vanan att leda en organisation med komplex verksamhet. Sedan finns det en annan parallell mellan verksamheterna, en som det kanske inte pratas lika mycket om.

– Det finns många som har starka åsikter om flygplatsverksamhet och jag var van att försvara mitt företag i de flesta sammanhang. Jag visste att detsamma gällde för Akademiska Hus. Vad jag däremot inte väntat mig var hur infekterad situationen i själva verket var.

Några veckor efter att hon tillträtt upptäckte hon till exempel Facebook-gruppen ”Vi som hatar Akademiska Hus”, och nere i Lund hade det anrika universitetets rektor Per Eriksson för vana att avsluta sina anföranden och intervjuer med strofen ”För övrigt anser jag att Akademiska Hus bör läggas ned”. Den förre socialdemokratiske finansministern Allan Larsson är en annan tung profil som vill se en annan modell för de högre lärosätenas lokalbehov.

– Man kan absolut ha åsikter men det som förvånade mig var hur nerslitna alla kontaktytor var. Vi behövde hitta nya former för att kommunicera med delar av våra kunder och bli tydligare i att beskriva fördelarna med Akademiska Hus.

Lindbergs Göransson valde inledningsvis att tillbringa mycket tid med att resa från universitet till universitet och prata med ledningarna för att försöka förstå vad som var upphovet till de starka reaktionerna. Den allmänna uppfattningen tycktes vara att en sekundär, men sällan omtalad, roll för Akademiska Hus var att återbörda en oproportionellt stor andel av de beviljade anslagen till statskassan i form av lokalhyror.

– Akademiska Hus existerar inte som ett självändamål utan vår verksamhet utgår från lärosätenas behov. Som ett stort fastighetsbolag som verkar på marknadsmässig grund har vi också möjligheten att vara en drivande aktör i fastighetsbranschen. Det har varit viktigt att få fram och jag känner att vi har nått till en nivå där vi kan föra konstruktiva samtal. Det har varit nödvändigt och kostat en hel del energi men det har absolut varit värt det.

Men är det då självklart att Akademiska Hus är det bästa alternativet för att utveckla landets campusområden? Har inte kritikerna en poäng i att det finns andra och bättre alternativ som lämnar mer pengar kvar i påsen till forskningen?

– Det finns en styrka i Akademiska Hus i det att vi har funnits i 20 år, att vi finns på 28 orter i landet och att vi kan uppbåda stordriftsfördelar och en unik kompetens inom kunskapsmiljöer och campusutveckling som andra inte kan. Men det är viktigt att påpeka att även om vi har en stor marknadsandel så finns det fler aktörer på samma marknad.

Kerstin Lindberg Göransson återkommer flera gånger till ordet samverkan när hon pratar om hur Akademiska Hus jobbar och hur de skiljer sig från andra fastighetsbolag. Varje campus i landet har en egen campusplan som i princip är en långsiktig utvecklingsplan. Där identifierar Akademiska Hus möjliga byggrätter men det är alltid kunden som identifierar behovet av nya lokaler. Då får Akademiska Hus uppdraget att se över möjligheterna och sedan drivs projektet framåt tillsammans. Det är dock inte så enkelt att det bara handlar om två parter.

– Under arbetet med Aula Medica fanns det till exempel 28 samverkansgrupper och det innebär många starka viljor och synpunkter. Vår roll där är att agera projektledare och se till att projektet rör sig framåt och ansvara för ekonomin i projektet. Det är det som är vår styrka, att vi har hittat formen för att driva de här komplexa samverkansprocesserna.

Akademiska Hus projektportfölj är för närvarande en av de största i Sverige och består av projekt för massiva 20 miljarder kronor. Två av de största projekten som pågår är Bio Medicum och Albano. Det projekt som Lindberg Göransson lyfter fram som det kanske viktigaste är Albano, som när det är färdigt ska knyta samman KI, KTH och Stockholms Universitet i ett gemensamt universitetsområde där 15 000 studenter och forskare ska kunna arbeta och bo, och som dessutom är byggt utifrån ett socioekologiskt perspektiv. I dag består området bara av en otillgänglig grusplan. Albanos första etapp ska enligt plan stå klar 2020. Om allt faller väl ut framöver så kan det bli så att Akademiska Hus bygger en del av de planerade studentbostäderna i Albano på egen hand, något som inte ingår i dagens uppdrag. Studentbostäder är något som hamnade på Akademiska Hus agenda efter ett utspel från den tidigare statsministern Fredrik Reinfeldt. Under Almedalsveckan pekade han ut Akademiska Hus som en viktig aktör i ambitionen att få fram 20.000 nya studentbostäder till år 2020. Med ett utökat uppdrag ansåg Alliansen att Akademiska Hus skulle kunna bygga omkring 12 000 av de utlovade studentbostäderna. Alliansen förlorade valet men den rödgröna regeringen har valt att plocka upp förslaget i sin budgetproposition.

– De där siffrorna som har synts i media är ju från ett valmanifest från Alliansen. Om budgetpropositionen röstas igenom får vi möjligheten att bygga och förvalta studentbostäder men vilka volymer det blir är för tidigt att säga, men redan i dag bidrar vi till byggandet av flera tusen studentbostäder i anslutning till campus genom att planera och avyttra mark i samverkan med lärosätet och andra aktörer.

Akademiska Hus ska gå igenom sina campusplaner för att se var och hur många studentbostäder som kan byggas och under februari/mars presentera planen för styrelsen.

Om budgetpropositionen röstas igenom innebär det en breddning av Akademiska Hus uppdrag men faktum är att det breddades redan 2013. Då fick Akademiska Hus ett förtydligat uppdrag där även kommersiella företag som vill etablera sig på campusområdet blir en ny kundgrupp.

– Allt vi gör utgår från lärosätenas behov och om de ser det som önskvärt att ha vissa företag nära sig så ser vi över hur det kan lösas. Under senare år har vi flyttat fokus. Vi tittar på hur vi kan utveckla varje campus utifrån respektive lärosätes behov och vision, snarare än att som tidigare vara mer av en traditionell fastighetsförvaltare.

Men vilka fördelar finns det i att Akademiska Hus ska bygga studentboenden?

– Det finns tillfällen där det blir mer problematiskt att stycka av mark, till exempel mitt inne på campusområdena. Då är det logiskt att vi bygger själva. Vi måste inte nödvändigtvis bli en stor aktör inom studentbostäder utan ser det här som ett komplement till andra befintliga möjligheter att få fram fler studentbostäder.

Den projekttakt ni håller just nu, blir den bestående också framöver?

– Vi ligger runt 2,5 till 3 miljarder per år och det är en nivå som vi kommer att hålla de närmaste fem till tio åren, därefter räknar vi med avtrappning. Vår kärnverksamhet är att förvalta det befintliga beståndet som i dag uppgår till 60 miljarder. Vi lägger cirka en halv miljard kronor på underhåll varje år.

Ni är ett stort bolag med ett spretigt bestånd. Allt från laboratorier till gamla utbildningslokaler. Skulle det kunna vara en idé att dela upp bolaget?

– Nej, vårt bestånd består av universitet och högskolor och de har den här spreaden på sina lokaler. Uppdraget är att jobba med campusutveckling och då har man ett diversifierat bestånd.

Ni sålde era fastigheter i Sundsvall för att beståndet var för litet. Hur mycket är tillräckligt?

– Sundsvall var speciellt. Först och främst var beståndet litet och sedan var det långt till nästa ort vilket innebar att det inte fanns någon möjlighet för oss att utnyttja vår kompetens fullt ut där. Då var det helt enkelt bättre att låta någon annan ta över. Men rent generellt, beroende på storlek på stad och avstånd så vill vi ha ett bestånd på mellan 50.000 och 100.000 kvadratmeter.

Har ni säljplaner för några andra orter?

– Nej, vi har ingen aktiv säljlista på det sättet. Vi är extremt långsiktiga och följer våra kunder i deras utveckling. Försäljningar blir aktuella först när olika förändringar sker, som i Konradsberg där Lärarhögskolan flyttade till Frescati och de verksamheter som fyllde upp lokalerna inte ingick i den kategori av kunder som vi har.

TEXT Henrik Widell
FOTO Mikael Sjöberg